《贝佐斯传》读书笔记

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本文转载自微信公众号“行走的帆”,感谢原作者(范珂老师)授权本站发布。

《贝佐斯传》读书笔记

《贝佐斯传》是我今年读过的最厚的一本中文书。书虽厚,但文字流畅,用几个晚上的时间就把全书读完了。

我相信很多人和我一样,一直试图总结亚马逊取得巨大商业成就背后的主要原因是什么。一家企业创始人的高度决定了这家企业的高度。因此,也可以认为亚马逊的成功是由其创始人贝佐斯的特质所决定的。

那么,贝佐斯身上到底有哪些与众不同的特质呢?美国曾经做电子商务的公司那么多,为啥就单单他杀出来了?本公众号之前也写过几篇关于亚马逊和贝佐斯的文章。读完《贝佐斯传》,如果要总结的话,我觉得是以下三点:

1. 颠覆式创新

做商业,如果只是单纯地跟在别人身后拾人牙慧,是很难取得大突破的。今天的特斯拉、苹果、阿里等企业的成功,一个主要原因就是它们从根本上颠覆了所在行业的商业模式。

亚马逊同样如此:亚马逊的很多产品,都是前无古人的,都是在颠覆了行业之后重新定义了行业,比如网上书店、Kindle电子书、Alexa智能语音助手、Prime会员服务、AWS云计算、AmazonGo无人商店,等等。

贝佐斯不但自己总在寻求颠覆传统,对手下人也是这么要求的。他会赋予手下们足够的权力去做一些事情,来实现更快、更高的目标。作为贝佐斯的手下,你可以自由地行事,可以考虑如何使用各种资源,你会感觉做任何事情没有边界,因为贝佐斯不希望你受到任何边界的限制。

但是,要想做出颠覆性的创新,仅仅不设边界是不够的,还需要从组织机制上做各种落实。在这方面,亚马逊做了很多变革,比较有特点的方法包括:

1)“两个披萨饼”的团队原则:这条原则可以帮助组建起运转流畅和高效的团队。亚马逊历史上很多著名的产品都出自这种“两个披萨饼”团队。这种团队的特点就是人员精干、闭环,人少而高效,而不像很多组织里,单纯地堆积人力,最后组织臃肿,人浮于事。以Alexa为例,这就是由数个“两个披萨饼”来负责开发,每个小团队致力于Alexa的某个特定模块,如音乐、天气、照明、视频等。

2)单线程领导原则:如果某个重要开发任务让组织的重点人才来兼任管理,这件事情多半是办不成的。在亚马逊,每个项目都是由一个“单线程领导”来全职、全权负责。这些人就像一个小CEO一样,对小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。

3)对失败的容忍:无法容忍失败的组织,只会让其中的人遇事变得谨小慎微,颠覆创新自然无从谈起。而贝佐斯在对待公司中那些从事创新工作的人时,似乎有非同寻常的耐心。列数亚马逊历史上最成功的那些产品,比如Kindle、Alexa、AmazonGo无人商店等,无不是经历了无数次失败后才真正获得商业成功的。

在这些成功案例的背后,还躺着更多失败的产品。还有人记得亚马逊曾经推出过的平板电脑、Fire手机吗?这些失败的产品并没有成为阻碍亚马逊前进的障碍,反而帮助了亚马逊每次在跌倒之后,还能反弹到更高。没有失败,哪来成功。

2. 长期主义

贝佐斯是一个真正践行长期主义的人,他为此发明了著名的一个概念:“亚马逊飞轮”。在这个飞轮模型中,亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问,反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网站零售商品,更多商品则吸引了更多顾客,更多顾客带来更多收入,更多收入可以让企业的运营成本降得更低,反过来又能帮助顾客享受更低价的产品。

这个飞轮模型的核心思想就是“长期主义”。你必须要有长期主义的信念,才能把这个飞轮真正地转起来。首先立足于一点一滴地做好眼前事情,开始阶段让飞轮转动起来可能异常吃力,但是久久为功之后,飞轮就会自动飞转起来,越转越快。

《贝佐斯传》读书笔记

我目前所在的公司是一家做快消品的企业,CEO在经营思想上也借鉴了亚马逊飞轮的概念:用更加优质的产品去吸引更多的新客,通过新客带来更多的销售收入,这样可以投入更多到品牌营销中,然后再吸引来更多的新客……周而复始。从去年夏天至今,我们就是一直坚定地沿着这条路径在前进,迄今为止取得的业绩表现也颇为可观。

顺便提一句,亚马逊在转动飞轮时还有一个秘密:让收入增长的速度不断超过投入的成本。为了实现这个目的,贝佐斯和他的高管们始终会关注三个问题:1)如何在保持销售增长的同时降低运营成本;2)如何最大限度地提高员工每小时的工作产出;3)哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。

以上3个问题都和HR领域息息相关,是不是觉得HR大有可为呢?

3. 高绩效文化

说到亚马逊的企业文化,最著名的是那个领导力十四条。在读了本书的章节之后,我感觉亚马逊的企业文化在很多地方和奈飞有相似之处:强调执行力,具有明显的实用主义和结果导向之特点。

贝佐斯本人就是整个亚马逊文化的架构师,他对很多的传统人力资源管理方式不屑一顾。和乔布斯那种完全看不起人力资源部门的态度不同,贝佐斯会深入研究人力资源的各种细节,然后努力用机制来代替温情脉脉。

在亚马逊早期,贝佐斯会要求用绩效等级强制分布的方法做排名,然后对员工实行末位淘汰。通过这种方法把那些达不到公司要求或者勉强达到要求的人,不断淘汰出去,这样来保持组织的活力。

亚马逊曾经也对媒体中所宣扬的那些最佳雇主企业福利持否定态度。贝佐斯认为,慷慨的薪酬、不加限制的休假天数、免费的工作午餐和工作场所按摩等,与员工的工作热情和目标并没有太大关系。他甚至发表过这样的极端观点:“如果亚马逊出现在美国前100个最佳雇主的名单上,就意味着公司被搞垮了。”

当然,今天的亚马逊文化和早期相比,已经有了很大变化。广受弊病的绩效强制排名已经被废弃,也出现了更多更人性化的做法。其中,最大变化来自对使用了10多年的绩效评估系统的变革:经过改进的亚马逊绩效评估系统,会要求同事和上级用60个单词来描述员工的“超能力”,再用60个单词描述下一年的“成长”。

这样的绩效文化,能够给员工绩效和个人发展带来更多的正面引导。

我非常喜欢贝佐斯在2016年致投资者信中对企业文化的诠释:你提出自己的企业文化,但实际上你只是发现和展示者,并不是它的创造者。它是在漫长的时间里,由所有人和事情共同创造出来的,是由所有成功和失败的故事构成的。

我对这段话的理解是:企业文化没有那么深奥,不管你口头宣称得多么好,它就是由一件件真实发生的事件建起来的,有成功,也有失败,有正向的,也有负向的。不管你承认不承认,它始终就在那里,这就是一个组织区别于其他组织的地方,影响着这个组织中所有人的行为方式、态度和信念。

换言之,要打造和维护一种文化,先从关注组织的每一个人做起,先从身边真实的每一件小事做起。

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