整合材料建立胜任力模型「C2胜任力建模方法」《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-6

书籍连载 本文节选自《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。

一个合适的胜任力名称对于员工初步感知其内涵和记忆非常关键，尽量做到名称通俗易懂、聚焦核心能力要求且符合行业和员工的习惯。给抽象的事物下定义确实是个非常困难的事情。明确胜任力定义时应指向核心行为特征，明确任职者具备哪些能力或通过什么样的行为达成什么样的目标。如“有效沟通”定义为：通过各种媒介将信息或想法清楚地传达给个人或团体；能够吸引听众注意力、有效地使听众理解并记忆所接收到的内容。

笔者建议一个模型中胜任力的数量保持在6~9项比较合适。胜任力模型本质是企业对员工的要求，也是对工作或管理重点的指引，这就必须强调聚焦和重点突出，当超出9个要求以后，员工连全部记住都有困难，一些要求也就形同虚设了。

胜任力行为语言的提炼和描述都有其内在的逻辑关系。Spencer在《才能评鉴法》一书中呈现的21项胜任力行为都是按照分等级的方式描述的，影响行为区分等级的一些维度（原书中称为“构面”）包括：行动力的强度和完整性（第一重要）、影响力的大小（第二重要）、工作的规模或组织的层级、行为的复杂度、努力的程度。Spencer认为大部分的胜任力都受到至少两至三个维度的影响。范金认为,“在进行胜任力分级定义时，一般是以一个维度为主区分因素，另外再选一个维度为辅助区分因素。”典型的胜任力维度（构面）有三个：

行动的强度与完整性。这是描述胜任力定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。

影响范围的大小。影响范围表示受该胜任力影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。例如：一项胜任力可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。

努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度，即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。

下面引用Spencer《才能评鉴法》中胜任力“成就导向”（也称为结果导向、创业精神等）来详细说明胜任力行为描述过程中，如何应用这些维度来影响行为描述的。

成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。

成就导向的度量（见表2-16）有三个维度（构面）。第一个维度呈现（A）行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。第二个维度（B）说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。第三个维度（C）是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。

表示成就导向的一般行为包括：

工作符合管理上的标准。例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求。

设定及达成具有挑战性的目标。例如6个月改善销售/品质/生产力15%。“挑战”意味着有一半的难度是可以确实达成——虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。

成本效益的分析。依照明确的考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析来做决策，设立优先顺序或选择目标。

评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间（面对不确定性）来进行绩效的改善，尝试全新且有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时降低风险性。例如利用市场调查，预先分析顾客的需求。