整合材料建立胜任力模型「C2胜任力建模方法」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-6

厚飞专栏 《人力资源管理体系设计》评论329字数 1849阅读6分9秒阅读模式

书籍连载 本文节选自《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第二章  胜任力建模方法

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二、整合材料建立胜任力模型

通过前文中企业宏观因素分析、BEI访谈、问卷调研等过程,汇总各方信息后形成了一个胜任力库,接下来需要将前面环节获得的胜任力相关信息进行分析和整合,进一步明确哪些胜任力将加入胜任力模型,哪些胜任力将被剔除(相关方法已说明,在此不再赘述),至此将初步形成一个胜任力模型的框架。一个完整的胜任力模型至少应包括两方面内容:胜任力定义、典型行为,另外可能还包括胜任力维度、层级、案例等内容,下面将具体说明。

1.胜任力名称、定义、数量

一个合适的胜任力名称对于员工初步感知其内涵和记忆非常关键,尽量做到名称通俗易懂、聚焦核心能力要求且符合行业和员工的习惯。给抽象的事物下定义确实是个非常困难的事情。明确胜任力定义时应指向核心行为特征,明确任职者具备哪些能力或通过什么样的行为达成什么样的目标。如“有效沟通”定义为:通过各种媒介将信息或想法清楚地传达给个人或团体;能够吸引听众注意力、有效地使听众理解并记忆所接收到的内容。

笔者建议一个模型中胜任力的数量保持在6~9项比较合适。胜任力模型本质是企业对员工的要求,也是对工作或管理重点的指引,这就必须强调聚焦和重点突出,当超出9个要求以后,员工连全部记住都有困难,一些要求也就形同虚设了。

2.胜任力行为描述的方法

行为的界定与描述对胜任力模型落地应用非常关键,常用的胜任力行为描述的方法主要有三种:条件描述法(表2-13)、行为描述法(表2-14)、指标描述法(表2-15)。

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胜任力行为语言的提炼和描述都有其内在的逻辑关系。Spencer在《才能评鉴法》一书中呈现的21项胜任力行为都是按照分等级的方式描述的,影响行为区分等级的一些维度(原书中称为“构面”)包括:行动力的强度和完整性(第一重要)、影响力的大小(第二重要)、工作的规模或组织的层级、行为的复杂度、努力的程度。Spencer认为大部分的胜任力都受到至少两至三个维度的影响。范金认为,“在进行胜任力分级定义时,一般是以一个维度为主区分因素,另外再选一个维度为辅助区分因素。”典型的胜任力维度(构面)有三个:

行动的强度与完整性。这是描述胜任力定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度,以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。

影响范围的大小。影响范围表示受该胜任力影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。例如:一项胜任力可能影响到一个人,一个工作团队,部门和整个企业组织,甚至是国际性的大型组织。另外,影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案,甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级,在辞典中用“B”表示。

努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度,即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。

下面引用Spencer《才能评鉴法》中胜任力“成就导向”(也称为结果导向、创业精神等)来详细说明胜任力行为描述过程中,如何应用这些维度来影响行为描述的。

成就导向主要是把工作做好,或去设定标准挑战自我,追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善);目标的衡量(结果导向);他人的表现(竞争力);或个人设定具有挑战性的目标;或甚至没有人曾经做过的事物(创新)。

成就导向的度量(见表2-16)有三个维度(构面)。第一个维度呈现(A)行动的强度和完整;从想把一件事情做好,到达成创新的结果。第二个维度(B)说明一个企业的受影响程度;从个人工作影响到整个组织。第三个维度(C)是创新;也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。

表示成就导向的一般行为包括:

工作符合管理上的标准。例如预算的管理,符合销售的业绩,品质的要求。

设定及达成具有挑战性的目标。例如6个月改善销售/品质/生产力15%。“挑战”意味着有一半的难度是可以确实达成——虽然难度高,但却不是不可能达成的目标。

成本效益的分析。依照明确的考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析来做决策,设立优先顺序或选择目标。

评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间(面对不确定性)来进行绩效的改善,尝试全新且有挑战性的目标。例如开发新产品和服务,进行革新的操作方式,同时降低风险性。例如利用市场调查,预先分析顾客的需求。

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