C3亨利·明茨伯格组织设计观点：组织决策机制设计-9

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2.3 组织决策机制的设计

组织分权化能让组织更快地对本地状况做出反应。地方分权能够提高工作动机。给予中间线管理者一定的权力也能训练他们的决策能力。

决策流程：

• 搜集信息，递交给决策者，不对该采取什么行动妄加评议；
• 处理信息，向决策者呈交应当如何做的建议；
• 做出选择，换句话说，决定要如何做；
• 授权给别人，告诉他们应该如何做；
• 实施，换句话说，执行事实上已经究成了的任务。

个人的权力大小取决于他对各步骤的控制力。要是他能够控制所有步骤：自行搜集所需信息、自行分析、做出选择、不需要寻求授权、亲自执行，那么他的权力就会最大化，决策流程也最为集权化。而如果有其他人参与这些步骤，他就失去了权力，而流程则变成分权式。

2.3.1 纵向分权

纵向分权是沿着权力链自上而下地分派决策权。事业部制构成了一种非常有限的纵向分权。

纵向分权需要考虑三个问题（纵向分权导致了三个关于设计的问题）

• 哪些决策权应当沿着权力链自上而下地分派下去？
• 这种权力分派应当达到链条的哪一层？
• 怎样对这些权力实行协调（或者控制）？

公司一般将更多的生产决策和营销决策而非财务决策和法律决策，沿权力链向下授权。一个决策流程的权力往往停留在最适合于累积必需信息的那个层面。

事业部制公司的典型做法，是将营销和生产的决策权分配给事业部，但财务和兼并的决策权保留在战略高层。对事业部存在一定的直接监督，最明显的是对单位大宗支出进行审批，并且在出现越轨行为时进行干预。

（对于以市场为基础）纵向平行分权主要是通过绩效控制系统来调节的。

1.权力集中在掌握职权的个人（例如，经理）手中；

2.出于分析者的标准化体系对他人决策的影响，权力归于技术结构中的少数分析者；

• 如果组织依赖于标准化体系进行协调，一些权力必须从业务经理转移给技术结构的分析者

• 标准化越是严格，分析者的权力就越大。

3.权力归于掌握知识的专家——分析专业和支持专家，或者专业的操作者；

• 组织必须将权力交到一群掌握专业知识的人手中（专家-技术结构、支持人员、运营核心、中间线）

• 在决策专业性很强、需要专业知识的时间，部分专家可以获得相当大的非正式权力。

• 职能部门和业务人员加入小组共享决策权，小组内权力并不是源于职位，而是源于专业知识，参与是依据专业知识能否促成决策而挑选出来的。

• 组织越是专业化，在纵向和横向结构上就越为分权化。

4.权力归于组织中的所有人。