C3亨利·明茨伯格组织设计观点:组织决策机制设计-9

厚飞专栏 《组织设计经典概述》评论161字数 1227阅读4分5秒阅读模式

汇编书籍连载 本文节选自《组织设计经典概述:钱德勒、德鲁克、明茨伯格经典组织设计理论萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。
第三章 管理学者论组织设计观点
(二)亨利·明茨伯格组织设计观点

2.3 组织决策机制的设计
组织分权化能让组织更快地对本地状况做出反应。地方分权能够提高工作动机。给予中间线管理者一定的权力也能训练他们的决策能力。
决策流程:
  • 搜集信息,递交给决策者,不对该采取什么行动妄加评议;
  • 处理信息,向决策者呈交应当如何做的建议;
  • 做出选择,换句话说,决定要如何做;
  • 授权给别人,告诉他们应该如何做;
  • 实施,换句话说,执行事实上已经究成了的任务。
人的权力大小取决于他对各步骤的控制力。要是他能够控制所有步骤:自行搜集所需信息、自行分析、做出选择、不需要寻求授权、亲自执行,那么他的权力就会最大化,决策流程也最为集权化。而如果有其他人参与这些步骤,他就失去了权力,而流程则变成分权式。
C3亨利·明茨伯格组织设计观点:组织决策机制设计-9

2.3.1 纵向分权

纵向分权是沿着权力链自上而下地分派决策权。事业部制构成了一种非常有限的纵向分权。

纵向分权需要考虑三个问题(纵向分权导致了三个关于设计的问题)

  • 哪些决策权应当沿着权力链自上而下地分派下去?
  • 这种权力分派应当达到链条的哪一层?
  • 怎样对这些权力实行协调(或者控制)?

公司一般将更多的生产决策和营销决策而非财务决策和法律决策,沿权力链向下授权。一个决策流程的权力往往停留在最适合于累积必需信息的那个层面。

事业部制公司的典型做法,是将营销和生产的决策权分配给事业部,但财务和兼并的决策权保留在战略高层。对事业部存在一定的直接监督,最明显的是对单位大宗支出进行审批,并且在出现越轨行为时进行干预。

(对于以市场为基础)纵向平行分权主要是通过绩效控制系统来调节的。

2.3.2 横向分权
横向分权是指权力从管理者向非管理者的转移,是从业务经理向职能经理、分析者、支持专家和操作者的转移。
横向分权的四个阶段:

1.权力集中在掌握职权的个人(例如,经理)手中;

2.出于分析者的标准化体系对他人决策的影响,权力归于技术结构中的少数分析者;

  • 如果组织依赖于标准化体系进行协调,一些权力必须从业务经理转移给技术结构的分析者

  • 标准化越是严格,分析者的权力就越大。

3.权力归于掌握知识的专家——分析专业和支持专家,或者专业的操作者;

  • 组织必须将权力交到一群掌握专业知识的人手中(专家-技术结构、支持人员、运营核心、中间线)

  • 在决策专业性很强、需要专业知识的时间,部分专家可以获得相当大的非正式权力。

  • 职能部门和业务人员加入小组共享决策权,小组内权力并不是源于职位,而是源于专业知识,参与是依据专业知识能否促成决策而挑选出来的。

  • 组织越是专业化,在纵向和横向结构上就越为分权化。

4.权力归于组织中的所有人。

 
工作流程的标准化是通过行为规范化来实现的,员工技能的标准化是通过培训和思想灌输课程来实现的。工作输出的标准化则是通过规划和控制系统的运用来实现的。最后,联络机制的运用促进了相互调节。
连载待续

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