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搜集信息,递交给决策者,不对该采取什么行动妄加评议; -
处理信息,向决策者呈交应当如何做的建议; -
做出选择,换句话说,决定要如何做; -
授权给别人,告诉他们应该如何做; -
实施,换句话说,执行事实上已经究成了的任务。
纵向分权是沿着权力链自上而下地分派决策权。事业部制构成了一种非常有限的纵向分权。
纵向分权需要考虑三个问题(纵向分权导致了三个关于设计的问题)
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哪些决策权应当沿着权力链自上而下地分派下去? -
这种权力分派应当达到链条的哪一层? -
怎样对这些权力实行协调(或者控制)?
公司一般将更多的生产决策和营销决策而非财务决策和法律决策,沿权力链向下授权。一个决策流程的权力往往停留在最适合于累积必需信息的那个层面。
事业部制公司的典型做法,是将营销和生产的决策权分配给事业部,但财务和兼并的决策权保留在战略高层。对事业部存在一定的直接监督,最明显的是对单位大宗支出进行审批,并且在出现越轨行为时进行干预。
(对于以市场为基础)纵向平行分权主要是通过绩效控制系统来调节的。
1.权力集中在掌握职权的个人(例如,经理)手中;
2.出于分析者的标准化体系对他人决策的影响,权力归于技术结构中的少数分析者;
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如果组织依赖于标准化体系进行协调,一些权力必须从业务经理转移给技术结构的分析者
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标准化越是严格,分析者的权力就越大。
3.权力归于掌握知识的专家——分析专业和支持专家,或者专业的操作者;
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组织必须将权力交到一群掌握专业知识的人手中(专家-技术结构、支持人员、运营核心、中间线)
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在决策专业性很强、需要专业知识的时间,部分专家可以获得相当大的非正式权力。
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职能部门和业务人员加入小组共享决策权,小组内权力并不是源于职位,而是源于专业知识,参与是依据专业知识能否促成决策而挑选出来的。
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组织越是专业化,在纵向和横向结构上就越为分权化。
4.权力归于组织中的所有人。
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