华为企业大学建设及人才培养之道【向大师学人力资源管理:C5人才培养】-19

厚飞专栏 《向管理大师学人力资源管理》评论233字数 1532阅读5分6秒阅读模式

汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第五章 人才培训

11. 华为企业大学实践

11.1 华为大学的责任定位

在任正非的心里,华为大学就是要“赋能”华为公司文化建设—管理平台建设—关键业务能力成长,尤其是战略预备队的建设。“在文化思想上面,我们要建立统一的管理平台。以文化为基础,文化的上面是土壤,肥沃的土壤就是管理平台,业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班;管理平台是已有的管理,包括现在的系统变革,项目管理支撑,以及各体系的管理平台;业务就是冒出来的一个个山峰,山峰是可以独立的。”

综合以上要求,我们可以这样理解:华为大学的定位是基于公司战略,作为人才与组织的使能器,帮助企业输出两样东西,即一是更符合公司精神和价值观,以及能力胜任的人;二是更好地总结和提炼知识和经验。因此,华为大学主要工作围绕三件事展开:传承文化;提升能力;总结萃取知识资产,助力公司持续商业成功。基于这样的定位,华为大学是以内训、客户和合作伙伴培训为主。

11.2 华为大学的管理架构

基于“以客户为中心”的理念,华为大学并不追求完全的体系化和系统化,而是致力于响应业务需求。华为大学的核心业务围绕“文化传承”“管理能力”“专业能力”“项目管理能力”展开,其中文化传承是最核心的部分。华为大学的下层组织是四个核心能力系(管理能力系、专业能力系、项目管理系、新员工培训系)以及一个共享平台,这几个“系”都是赋能教育。

在此基础上,华为大学于2014年底重新调整了组织结构,在业务方面形成了相对灵活的“项目群”,依托统一的交付管理平台,以学习项目为核心,项目跟着业务需求走。一旦出现新的业务需求,华为大学就会随之建立一个项目群,保证对“客户”的灵活响应。

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11.3 华为大学如何做培养
【像做产品一样做培训】
早期的华为培训工作也是片面追求培训的体系化。针对公司不同的部门和岗位,横向分类,纵向分层,建立起了完整的培训体系,包括人才盘点、学习地图等工具的广泛实用。但是,随着业务的不断变化和发展,尤其是在市场环境和业务需求快速变化的时代,我们终于发现,大而全的做法根本行不通。
鉴于体系化模式的弊端,华为大学开始改变思路,把人才培训的核心方法变革为项目制,即聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。
每个时期,华为大学都会根据公司的战略导向和需求,识别出关键的岗位以及关键的人群,设计一些培训项目。华为大学的学习项目早已超越了传统培训的范畴,每一个学习项目都类似于管理咨询项目,不仅仅提供系列化的课程,还要进行项目交付和实施,对项目的最终效果负责。
华为大学的培训其实是一种选拔的手段。如果一个员工或一个管理者能够进入华为大学的人才培养项目中,这本身就代表了公司和业务部门对这个人的认可。
【需求管理】
华为形成了“商业需求、绩效需求、学习需求和学习者需求”的思维分析框架,从公司战略、业务绩效、学习途径、员工能力等方面对业务培训发展的需求进行综合分析。
【项目制培训】
培训发展项目进行立项之后,华为大学就会成立项目组,设计培训内容(业务领导参与),负责培训交付的实施,并对培训发展的内容与人力资源全流程进行对接。

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开发课程的时候,华为大学通常会与业务部门组成一个联合项目组,协同实施方案框架设计、课程概念设计及材料开发。

华为大学专家会像咨询顾问一样细化如下工作:识别关键业务诉求,协助规划赋能方案框架;组织专家共创,萃取专家经验;基于对学习科学的理解,发挥数字化学习平台优势,开发形式丰富的混合式学习方案,从而输出契合业务诉求、有更高效能的学习产品。(第五章完)
——本节摘录自《华为团队工作法》

连载待续

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