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第五章 人才培训
10. 华为人才培养之道
10.1 华为人才培养2项原则
企业人才培养的两项基本原则：因材施教和学以致用。
因材施教就是根据每个人的不同情况，采用不同的方式进行教育。……在企业中也是一样，有些员工目标明确且自学能力很强，针对这类员工，推荐好的书籍和文章就是不错的学习方法。而针对其他一些员工，多参与培训，增加和培训老师及同学的互动才是正解。
再拿领导力来说，即使企业管理团队的水平与公司要求普遍存在差距，但对于每一位管理者而言，自身需要重点改善的方面却是千差万别。某些技术出身的管理者，人际理解力往往不足，沟通能力较差，亟待重点改善；而某些销售出身的管理者，人际能力超强，但往往过于追求短期利益，在战略上欠缺思考。
早年华为在建立任职资格体系的时候，我们评估下来，发现公司内部存在两类典型的“人才”：一类是具有很强的前瞻性思维，规划能力较强，但干起活来却是“眼高手低”，说得挺好但干得不咋的；另一类则恰恰相反，只会低头拉车，不会抬头看路。针对二者的差异，除了在工作安排和人才搭配上考虑人尽其才之外，在培养上，也要注重因材施教，从提升组织整体绩效的角度出发，改善每个人最需要改善的重点方面。
学以致用，顾名思义，就是学到的东西要能用在实际工作中并取得成效。企业培训不是学历教育，不能只在理论和方法上打转转，必须要把学到的东西真正用到战场上去。
华为大学培训用的数据、案例等与实际作战是一样的，所有的方法工具也都是基于实战的需要。华为大学的绝大部分老师都必须具有实战能力，少数没有实战经验的老师，也必须到战场上去体验锻炼。唯有如此，才能培养出能打胜仗的人才。切记，企业培训不是学制教育，夯实基础就算达标。企业培训的最终目的是要让学员学到用得上的东西，在工作中产生绩效。
——《华为团队工作法》
10.2 人才加速成长的四大方法
要想加快人才成长的速度，把握两项基本原则之后，还需要掌握具体的操作方法。这些方法是我20年来总结出的人才培养的四大方法。
【①企业领导人是“培训校长”】
人才培养难度大、周期长，是公司的一项战略性工作，单靠人力资源部门或企业大学的专职领导根本无法担负起这项重大责任。因此，企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。
在华为早期，很多重要人才都是任正非亲自带出来的，比如郑宝用和李一男。不仅如此，任正非对新员工培训也极其重视。1998年，华为一年就招进来2000多名新人，而每期的新员工培训，任正非都会参加最后的新员工座谈会，回答新员工提出的千奇百怪的问题。在他的要求下，华为的所有高层领导都必须轮流担任新员工培训的授课讲师。
任正非的身体力行影响深远。直到现在，华为大学的培训原则之一，就是让最优秀的人培训优秀的人。华为的中层后备梯队的培养计划中，一般会由自己的直接领导作为导师，全程参与培养过程，从制订有针对性的培训方案，一直到最后培训结果的评价，都由导师负责完成。
因此，我们建议所有企业都遵循华为的这一要求——由企业一把手来抓人才培养工作。一把手做重点人才培养项目的领头人，既可以保障各种资源的有效投入，对重点人才和教师队伍也更有带动力，从而确保重点人才培养计划的落实。
【②中高级人才都是“教练员”】
中国的大多数企业，管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华为则不同，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。
华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT（培训成为企业培训师）和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。
此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。我自己在市场部工作的时候，感受最深的就是每个月的案例研讨和经验交流会。会议中的每个人都在助力别人的成长，这就是我心目中的学习型组织。
【③聚焦重点，快速突破】
企业发展速度快的时候，你会发现每个人才身上都有很多需要改善的地方，于是许多企业就制订了系统而全面的人才培养计划，希望毕其功于一役，但到最后往往事倍功半。这时候一定要记住，挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。因为企业必须是“边冲锋、边练兵”，老师和学员的时间和精力都很有限，只有抓住重点，才能获得更好的改善效果。
在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。如果这一两个重点项目在1~3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。
这就是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。
【④训战结合】
学以致用的基本原则，必须落实到具体的操作方法，才能让培训成果为实战目标服务。
比如，一个人规划能力差，只会低头拉车，不会抬头看路。一般企业遇到这样的情况，会培训他掌握战略规划或业务计划的基本理念和方法，但这样却往往达不到效果。正确的方法应该是：在经过必要的基础知识和专业技能的培训之后，让他自己提思路、做规划。也许一开始他做出来的东西存在偏差和疏漏，但是没有关系，教练员会通过提问、指导、提供参考资料等方式，帮助他优化规划方案，这样他才能真正掌握这项本领，并将之应用到实际工作当中。这种方法就是以赛代练，任正非称之为“训战结合”。
华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？
所以，学员在培训的时候，不像在普通学校里面老师讲、学生听，或者讲一些与业务场景不相关的哈佛案例等，而是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。比如，在项目管理方面需要提升的员工，除了进行PMP（项目管理专业人士资格认证）等专业知识培训之外，还会直接由重大项目部指派导师进行授课，所有课程的设计开发也都必须理论联系实际。学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。
连载待续
