C3德鲁克组织设计观点-6

【图示备注】纵向安排：1）设计多少个层级——需要考核的点即为一个层级；2）公司的主业务线是什么——公司主营业务为主

1. 为了达到公司的目标，必须在哪个领域有出色的表现?
2. 哪些领域的绩效不佳会影响到企业的绩效，甚至影响到企业的存在？
3. 什么领域的成绩不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域？
4. 在本公司中，真正具有重要性的价值是什么？（这些价值可能是产品或流程的安全性，也可能是产品质量，还可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力等等。不管这些价值是什么，它们必须在组织中有自己的位置，必须要有一个组织单位对这些价值承担责任——而这个组织单位就是关键要素。）

1. 是产生成果的活动——即产生可测量的成果的活动——产生与整个企业绩效直接或间接相关的成果的各种活动。在这些活动中，有些直接产生收益，其他一些则贡献出可以衡量的成果。
2. 支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不产生成果，而只有企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能产生成果。
3. 同企业成果没有直接或间接关系的纯粹的辅助性活动。它们主要指保健和厂务性活动。
4. 高层管理活动（在性质上同以上各类都不相同）

• 绝大多数决策都会归属到比实际需要高得多的管理层次中去。公司中的各个部门是按照雇佣人数的多少来安排的，不是按照决策责任的大小，以至于一些应该做出关键决策的活动被安排到极低层次的部门，而它们即没有权力，也没有恰当的情报。
• 决策应该由尽可能低的层次，在尽可能接近活动现场的地方来作出，同时，还要充分考虑受到影响的所有活动和目标。第一条规则解释了作出一项决策的级别应该低到什么程度，第二条规则解释了它可能低到什么程度，以及必须向什么人通报。这两条规则确定了某项活动应该安排在什么位置。管理人员的地位应该足够高，有权作出与他的工作有关的典型决策；同时，管理人员的地位也应该足够低，使他能拥有“活动现场”的详细知识和第一手经验。

• 在组织结构中，把一项活动放在适当地方的基本原则是使影响它的各种关系尽可能地少。同时，这项活动应该放在决定性的关系——决定其成功及贡献的效果上，它应该简单、易于接近并成为单位的中心。规则是，使关系尽可能地少，但每一项关系都发挥作用。
• 按照传统的组织理论的逻辑，生产计划将被放在有各种计划人员共同工作的计划部门中去。但我们并没有那样做，而是把生产计划员归入制造部门，使他尽可能接近工厂经理和第一线的监督人员。这是按照工作关系他应该归属的地方。
• 按照决策分析进行安置和按照关系分析进行安置之间经常会发生冲突。一般来说，应该尽可能地遵守关系的逻辑。
• 工作的指挥、规则和标准的制定，以及工作的衡量和评价则应按照决策分析来安置，放到一个能纵览整个企业并深入考虑各种影响的中心部门中去。