许倬云《从历史看组织》读书笔记

第一章  设计管理的机密·西周

从西周开始，我们才有了比较清楚的历史资料。基本上由西周以至后来的王朝，我们都可以将王权（君主）当成是董事会，相权（宰相的权力）当成是经理人——CEO 的位置来讨论。在中国历史上，第一个有作为的总经理是周公。

自西周开始，中国的王权必须依靠一个法定程序，那就是天命——皇天给你的使命，也就是上天承认的统治单位，给予合法地位。

天命不是降给一个独裁者的——由此可见中国的政治哲学一开始就认为政府的任务是要让百姓过着安定繁荣的生活，如果这个政府不能做到，则政府就宣告破产。

周人本家（陕西潼关）的经营是一个方式，因为本家都是自己人，这个市场是稳定的。东边是它开拓的领土，也就是新的顾客……。为了经营这些不同的市场，周在当地设立了许多“分公司”。每个分封的队伍分配一小块土地去经营，只要每年回报成果，分公司的利润甚至不必缴回。老本放在本家不动，只用新赚来的钱做再投资。总公司在东边的都城中，设立了一个总部。

在讯息传达不方便的时代，派人到当地调动邻近资源，以处理当地事务，这是一个相当有效的管理网。

我们可以了解，一个大企业常常是保留自己认为最有实力的市场，第二步才以一部分本钱开发新市场，并用新市场或新商品所得的利润进一步拓展新市场。

周人要维持总公司和分公司之间的关系靠的是感情，因为所有分封出去的诸侯都是自己的兄弟或伯叔姻亲。（周王朝赖以经营的封建制度，只维持了一百多年就毛病百出。）这是许多百年经营的老公司，如果长久不改变经营形态就一定会发生的问题，现在周王朝就面临着这一困难。

第二章  不同形式的管理制度·春秋战国

春秋战国时代，由周人分公司独立而成的小公司一时并起。当领土大到一定程度时，齐人就不能再用原来的封建制度管理国家了，而必须采用更为流线型的管理阶层。齐国在齐桓公时代对管理制度做了一个重大的改革。主要的改革是制度，管仲结合了管理系统和市场，将市场变成资源。管仲将全国人民分成二十一个单位（乡)，管仲因此将国家分成了十五个可用的单位——它的“客户”同时也是推销者。

齐国工商业者不用打仗，而成为专门的生产者：齐用全国近三分之一的人民生产商品，这是一种新的形态，与过去以农业作为国家经济的根本有很大的不同。齐国的军队，也是新方式组成的，不以贵族为兵，而以平民为兵，伤亡的人国家皆有抚恤制度。

管仲身为齐国的CEO，他的政策是减少贵族的特权，而大量起用有专长的人。他身边培养了许多有特殊才干的人，有善于作战的、有善于计划的、有善于出使的，他每推行一项政策时，都会和身边的人商量，也就是他自己组织了一个干部队伍帮助CEO。

所以总经理要让董事长了解他自己的错也是一门学问，顾全上司的情绪和面子、有技巧有方法地进谏，才能让他看清自己的缺点，从而改过。

国君主权是当政府不行时，可以决定换一个执政班子。君主的主权，只能用在监督，不应直接用于行政。不论在法令上、制度上、组织上、功能上，几乎没有一个学派主张主权的掌握者——国君直接执政，以致没有转圜的余地。

监督者最好不是执行阶层组织里的一个层次，而是凌空的。以特别业务考察的方式派任，也许比长任监督更佳，这就是在中国文官制度中发挥相当重要功能的监督制度，一条评估与追踪的轨道。这个制度在西欧国家史上出现得相当晚，却是近代组织管理学上相当重要的一点。

第三章  中央集权的管理·秦

打一个譬喻，股东可以拿红利，但是，股东不要去分割分公司，不要去分割整体的运作。秦朝设郡县，等于不设分公司，而是成立办事处及代理人，直接向中央负责，地方官的成绩，都是直接向中央政府报告。从封建转变到郡县制度，是中国先秦以来，很多人的智慧，经过好几代的努力、好几代的思考而汇总的结果。

从秦朝的情形，可以吸取教训：无论多好的结构，如果操作流线型机构的这个人，只以一个人的意志为意志，而缺乏制衡，这个机构的效率便会大打折扣。

第四章  开放管理的核心·汉

要发展一个新制度，还是继续秦朝留下来的制度，汉朝解决这个问题当然也有一定的过程。汉朝有两代虽实行分封制度，实践的结果却是，先是功臣与中央的冲突，后是亲藩的叛变，以致造成许多内乱。汉代继续维持郡县这种直接管理的行政制度，并继续维持考核的监察制度一这两大特色始终见于中国历代王朝。

赏罚分明，一个公正的原则。这个原则在汉朝四百年历史中有大半的时间是相当落实的。

汉朝这个征求民间意见的管道，在汉武帝的时候落实为察举制度。全国都要按照郡县人口的比例由地方推荐察举，寻找当地的人才，到地方上做事。先在地方担任掾吏部属，再逐步荐举到中央政府工作。汉代孝廉是有配额的，这个办法使汉朝的政府结构有了全盘的改变。察举制度却是沟通政府与人民之间的桥梁。这一制度，使汉代这个大公司，赢得了四百年的祚命。

汉朝的丞相既不是一个独立的幕僚长，也不是一个完全的CEO。

在刘邦取天下时，萧何是重要的助手，进咸阳这一收取档案资料的举动，更是刘邦能够成功的重要关键之一。萧何眼光远大，懂得一个能够运作的管理机器，手上一定要有档案与数据。一个好的公司，必定有一批好的数据：它的客户在哪里？产品的成本要如何计算？汉朝政府相权的实力基础，就在这批数据，因为全国的资料不在宫里，反而是在相府。这是汉朝的CEO所具有的特别的权位。

丞相代表的则是法律与秩序。汉代宫中及府中财政分开，是汉朝一项很重要的原则，能将两者分开的原因，即在丞相府有政府运作的资料及数据。为此，虽然汉朝不断地有外戚、宦官干政，但政府始终有相当程度的稳定性，也就是靠宫中与府中分开的原则。权在宫中，能在府中。这种权能的分野，在中国实行得非常早，同一时代的罗马既没有郡县，也没有宫中府中的分野，也没有军人文人的分野，也没有察举制度、贤良方正共同参与讨论国是的制度。

董仲舒认真地建议将权力的基础放宽下降到地方。在董仲舒的理论中，天命王权的源头完全取决于人民的意见，天象不过是个反应，真正决定的是人民。关于汉代的郡县制，贾谊的《治安策》是重要文献，他主张设郡县，反对封建。贾谊预测的灾害，在七国之乱时应验。

汉代的基本政策是“重农务本”与“藏富于民”。

汉朝政府的组织改革及上述各种政策，都相当于改造公司结构及生产程序的大工程。早期周朝的分公司制度，是单一产品单一生产方式的结构。汉朝改变为高度整合的公司结构，公司的干部也高度专业化。这一结构性改组工作，花了将近一百年的时间，其后又沿用了三百年之久。

汉朝的问题出在董事会和总经理之间的冲突。皇帝常常不甘心于放权；君权与相权难免发生冲突，而君权亦往往落在外戚与宦官手里。内廷的权力越来越大，以至于汉亡。另一问题，则是东汉改变相权结构。东汉有三公：司徒、司马、司空，形成三头政治，这三位主政者之间没有一个居领导地位，也就是没有一个真正的总经理，而有三个总经理。东汉一直不安定，就是因为制度上发生了这样一个改变。

第五章  分裂与扩张·三国（略）

第六章  解体与整合·南北朝（略）

第七章  融合与重组·南北朝

少数人容易适应多数人的环境，而在少数人无法为多数人做决策和管理时，自然要倚仗多数人中的精英为他们担任决策和高层的管理。P101

如果有一个小企业，吞并了一个大公司，在小公司没有足够的人力和经验、不足以管理大公司的情形下，必定要借助大公司原有的干部，才能把大公司管理得更好，这样新旧的融合也会更顺利。

由以上北方和南方两种经验来看，两个组织融合，心态是很重要的。假如形势是以弱持强，并不一定是坏事，反而可以让强的一方融入弱的一方；假如形势是以强持弱，则弱的一方永远处在受压迫的地位，强者不太会自动让步。只有真正有气度、想要建设的人，会掌握这种不同的形势，不管是以弱持强或者是以强持弱，都会以开阔的胸襟去吸收当地最好的人才，也会想办法做进一步的融合。

这种大公司并吞小公司的过程通常不会很顺利，小公司的干部到最后不是无心做事，就是离开公司。

所以当一个领导人如果不听劝告，而只是意气用事、骄傲地一意孤行，通常会失败的。一个做领袖的人如果不听专业人士的建议，通常成功的机会小、失败的机会大。

如果把中国当作一个大的共同体，则春秋战国时代并不能视为一个分崩离析的时期，而是进一步分头寻求积极开展的时期。各国努力改变自己的内部结构，努力吸收新的资源、新的人才，以面临新的时代、新的竞争。

春秋战国时代，中国由封建体制慢慢转变为郡县体制，秦始皇统一中国其实只是把这些结构相似的小单位结合成为一个庞大的王国而已。

所以南北朝并不能被视为一个僵化的时期，也不能被当作一个混乱的时期。南北朝在经济上是扩张的，在人才上是扩张的，而整个整合改变的过程也反映了相当的弹性，找到了本来没有想到的作为和组织的方式。北周将他们本身的部落兵和中原的军人结合成为府兵就是一个例子。又如北魏将荒芜的土地定量分配给人民的均田制使得久无生产的中原又恢复了生产力，这些都是很了不起的做法。在汉朝，就不可能会有均田的实施，因为东汉的世族只会把土地归到自己名下，是不可能把土地分给无田的人民耕种的。东汉也不会有府兵制，因为东汉是全民皆兵，所有编民都是可以征召入伍的。府兵的制度反而使得全国服兵役的人口减少，由一批专业军人世世代代当兵。这些常备军也不用国家养他们，他们不用缴税，自己种田养活自己。明朝也有类似的做法：卫所的专业军人，自己种田维持自己生活，不用国家养。府兵与卫所对国家的经济负担来说不失为一个很节省的方法。均田和府兵这两个制度若不是胡人进入中原，为了他们的特殊需求而进行改变，凭着汉朝政府的作为和社会性质，是不可能做到的。

如果一个组织、一个公司永远是一批老干部在做同样的事情，一定会老化。老化的方式有两种，一种是老干部专权，甚至引用私人，造成公司的派系分裂。同时老干部往往习惯于原有的想法，不容易接受新的观念。所以一个公司更新自己最好的方法就是引用专才。

我希望读者由这些故事里能了解到：许多时候好像已经山穷水尽，如果找出对的方向，往往能够开拓新的局面；看上去是崩溃的一刹那，其实往往是一个新的局面的开始。中国古代的历史，并不是纯粹由原始文明进化到高级文明的阶段。人类许许多多进展是一点点做的，下一个朝代不一定比上一个朝代更好。每个时代有它的需求、有它的条件、有它的环境。我也不希望大家将中国的中古时期视为一个黑暗期，事实上它是一个转型期。走到穷途末路的局面时，才能走出新的方向、开拓新的格局。中古实际上是一个重新整顿、转型的时期。当然，这是一个相当长的时期，经过了长久的转变，终于开拓了中国的另外一个春天，也就是隋唐的中国鼎盛期。这个春天也要花很长的时间才会走完，要走到它又面临困境、需要解决许多积淀的问题时，才会结束。

第九章  领导与纳谏·唐

到了唐代，政府分成了三个部分，一个是管设计的中书省，一个是管执行的尚书省，另一个是管封驳的门下省，封驳也就是考核政策。门下省和谏官、言官能发挥相当的制衡作用，谏官、言官依祖宗传下来的制度对政府的所作所为加以批判。

唐代不是只有一个宰相，而是有一群宰相管事。这些人就是皇帝的机要秘书，为皇帝制定决策，也为皇帝审核其政策是否符合法律与惯例。

这种集体的宰相制度，从唐朝至清朝，一直持续着。从唐朝到今天，我们政府的最高执行长官，都是集体的、很多人共同组成的一个秘书单位，为最高的长官——董事长担任筹划与重整的工作。

唐朝规定，不经过中书门下发出来的诏令是不算数的。皇帝的敕命，除非是皇帝私人的诏书，一定要经过政事堂（也就是宰相集体开会的地方)，才能真正算是政府的命令。于是这个秘书处对皇帝有副署权，没有宰相同意，皇帝连要任免一个官员都不可以。这个副署制度一直延续到宋朝。

等到唐玄宗时，出现了雇佣兵，尤其是雇胡人在边境当兵。养在中央的称禁卫军，政府招募职业军人驻中央的称禁卫军：犷骑。

所以安史之乱基本上是边缘向中央挑战，是外族向汉人的挑战，并不完全是内乱。

科举制度加上比较平均的均田制度，使得平常人家子弟受教育的机会增多，平民进入政府的机会也相对增多。

第十章  权力集中·唐

如果我们以公司的组织作比喻，则唐朝因为是单一首长制，所以调节转圜的空间相当有限。

总统制与内阁制相比，总统制比内阁制的效能要差很多。总统制是单一首长制。中国从唐朝以后一直到清朝，一直都是单一首长制的局面，这是中国历史上相当不幸的一点。从唐朝到清末有一千多年，这中间中国基本上一直没有发展出民主制度。

将国家的前途寄托于一个杰出而强势的领导者，不但是中国人的毛病，外国人也有这样的毛病。把全国的福祉交给一个没有反省能力的首长后，没有任何纠正的机会，也没有任何帮助他纠正的机制，这是很危险的事。P133

中国历史上常有下诏罪己的例子，在天下出了事的时候，皇帝担起所有的责任。所以中国皇帝下诏罪己的传统，倒是相当值得今天的执政者借鉴。

第十一章  结构的老化·宋

宋朝的宰相包括平章政事和参知政事，也是集体辅政的局面，其中只有一个称为连相，他的权力比较大，相当于领班的地位。

宋朝宰相的任命，出自皇命，皇帝想换就换，几乎不会有什么困难。宋朝有相当专业化的文官，是在儒家教育下出来的士大夫。

王安石变法的宗旨，主要在于精简人事、精简费用、增加国家的收入而不增加人民的负担。当时官员分为两个阶层，一个是官，一个是吏。官是士大夫，吏是官员的助手。宋朝的制度，官员出身只有考选跟门荫——门荫就是父亲做大官，子弟也可以有个职位做。吏员经常做同样的工作，因此对业务的了解程度往往比高高在上的官员更为熟悉。而且，官是流动的，吏是不动的。

宋朝官制中又有所谓“差遣”，担任某一官职的官员，管另一个职务，而本身的职务又由另一人担任。差遣制度，使职务没有清楚的划分，也没有办法了解一个人在这个职务上会做多久。这种名实不副的制度，也有弹性的好处，政府可随时派遣一个人去做可能最适当的工作。

由此可见，一个组织要改革的时候，并不是靠一个或两个政策的执行者或决策者他们想怎么做就怎么做的，他（们）必须有一个好的班底，必须有一个能够配合的政府结构。这种组织在宋朝一直没有出现。直到新政结束，宋朝都没有改革成一个流线型的政府。加上宋朝缺乏一个培育训练专业人才的机制，科举考的是学问、考的是对经典的认识，并不是考办事的能力，也不考政见。吏和官的分野也使得专业的吏员一直没有办法提升到官员的水平。这种官和吏的分野由宋朝开始，一直到清朝都没有改变。吏始终是一个地位低、不受人尊敬、没有政府正式薪水，又往往是世袭把持的职位。专业化是有了，可是没有自尊性，也没有自我约束。此外，因为吏员掌握了太多的档案，所以他们也不喜欢政府有太大的改变，以致他们手上掌握的档案和传统知识失去作用。所以一个团体或组织要改革，如果这些条件不能配合，改革是做不到的。

缺乏正常的新陈代谢是这个组织最基本的问题。派遣制度是指皇帝或任何一个高官可以派某个人在某个职位上做事，这人不知道什么时候会调走，既没有一定的任期，职位也没有界定。在这样的结构里，新陈代谢更为困难。

怎样防止一个单位的老化，怎样清除一个组织无法排除而沉积下来的渣滓，这都是组织学上很重要的课题。一个智囊团的组织是必要的，但是智囊团最好不要成为执行官。王安石就是将智囊和执行混为一谈。自己的政策要自己执行。他可能是一个很好的决策者，却未必是一个很好的执行官。因为执行者需要说服别人，而主安石并没有很好的说服能力。执行时需要不同的人、不同的群体之间的合作，而王安石却是一个非常固执的人。王安石有改革的决心，但是王安石没有做好这件事——这是历史上一个很大的教训。

第十二章  知识与视野·宋

宋朝在历代里面，可以说是对儒家最优厚的。儒家的意识形态常常令他们去推敲一个人的动机，推敲一个政策的目的，而不去推敲一个政策执行后的效果。

宋朝的毛病是找了一大批没有受过适当训练的人员去做政务的工作。

训练人要从多方面训练，吸收新人要由多方面吸收，新陈代谢不只是在执行人而已。不只是企业的工作人员，而是这个组织、企业的想法都要经常不断地更新。任何保守的想法，都会导致企业的崩溃，导致企业本身的失败。

第十三章  选才与考核·明

汉朝时候，实行的方法相当简单，长官可以向政府推荐一个人去做什么事，担任什么职务。如果政府觉得这个人真的不错的话，经过一段考试，看他对于一些实际问题的意见，就会派给他一个职位。这个职务通常第一年是代理，如果做得不错，第二年就可以正式任用。如果做得不好，则不但这个人要免职，推荐他的人，也就是他的保举人也要一并受罚。如果做得好，保举的人也一并受到奖励。

这样一级一级往上推荐的察举制度，使得汉朝的政府可以很快找到有用的人，找到了之后就派在皇帝的身边，称之为侍郎。侍郎在皇帝身旁担任各种杂务，皇帝与高级官员可以观察这些侍郎的能力与才干，如果表现得不错，就会在适当的时候派任出去，担任政府的官职。这样由推荐到试用到派任，都经过相当直接的过程，顺序并不怎么复杂。

到了唐朝，考核又相当严格了。吏部管理的单位有一个就叫考功司，考功司负责每年考核官员成绩的好坏，看他是不是合适。考功司当然是独立地去考察，但是每一个单位的上司也会呈报对于属下的考评。怎么样呈报，我们并不清楚，大概是自由心证，觉得好的就推荐、坏的就责备，呈报到政府后，可能好的就升迁、坏的就降免。唐代的考绩制度，依据的标准有德行、才能与成绩三项。上文所以说自由心证，是由于德行与才能都是相当主观的评定，只有成绩看得见。所以唐朝这种办法也并非真正客观。

到了宋朝，文官制度相当严密。在宋太宗时，定了一个制度：每一个单位的长官，对于他的属下都有一份记录，每一天、每个月做了什么事，都要详细地记录下来。也就是说，每个长官有一份他属下详尽完整的人事档案。这档案有一部分是吏部颁给的“印纸历子”，让州县长官考核自己属下的。甚至还有御前发下，皇帝让长官考核属下的人事档案记录簿，用来考核大家的成绩。

张居正是明朝难得一见的能干宰相，也是专权的宰相。他在官员考核方面，采用前朝完全没有提出过的考成法。他要求官员在执行任务时，每一位官员都要做好几份报告的副本，一份是给任务有关的人，一份是给他的上司，一份是给当时负责监察的六科，相当于民国时期的监察院。监察单位和执行单位之间，经常保持联络，并且定期不断地追踪考核。

张居正最能彰显的绩效就是预算。而张居正认为一定要量入为出，不许超支。假如没有考成法，政府不能找到浮滥的开支。张居正用考成法一方面考核官员成绩，一方面适当地控制预算。

第十四章  组织与效率·明

张居正考成法的概念，加上裴泊建议主管自己聘用工作人员的方法，以及双首长制衡，三种制度并在一起使用的话，行政效率的确可以提高到一定的程度。双首长是像西汉那样的制度，有权的和有能的首长分开。换句话说，皇帝有权，宰相有能；董事长有权，总经理有能；一个负责总的政策的调度，一个负责政策的执行，互相制衡。而每一级的首长都有自己的部属，负责执行他的政策。加上考成法每天追踪，这样的行政体系是相当有效率的。张居正曾经说：天下的事情，不难于立法，而难于法的真正贯彻；不难于听别人的建议，而难于使建议能真正地生效。用这三个方法配合，就能善用有才能的人，使得改革能真正地贯彻到底。

从专才中一样也可以到训练通才，培养有潜力的人担任高层的决策工作。通才与专才的配合，自古以来就是一个问题。吏没有升迁为官的机会，没有受过专业教育。而官是通才教育下出来的，他们对于一些专业知识只有很表面的了解。这两者的分野，是中国古代官和吏分途后，一个很严重的问题。

以下两种皇帝与宰相相处的模式，如果我们称汉代的情况是A型，唐朝以后的情况是B型，那么A型和B型是有很大差异的。A型的模式：皇帝和宰相的关系有很清楚的界限，他们之间的冲突也比较少。如果宰相推行政务已上轨道的话，接下来的人就可以很顺利地继续下去，制度就建立起来了。但在B型的模式中，宰相和皇帝的关系则非常不稳定。如果君臣互信，宰相可以执行他的意见到一定的地步。但是如果君臣之间不能互相配合，或是皇帝换人，或者是宰相本身失去了政治的支持者，那么，这个宰相的政策往往就半途而废。王安石的新政与张居正的考成，在宋朝和明朝都没有成为一个长远的制度。

（考察历史）这三个单位是常设的单位：一个是会计、一个是稽核、一个是档案（档案的管理应当由不因为总经理离职而变动的人来管理，这些人是管记录的。新任总经理到任时一定要看原有的记录，从中知道以前的成绩、过去工作的方式、前人成功与失败的原因、客户的记录……所以档案室也应该是一个常设的单位）。除此之外，其他单位的负责人应该统统由总经理直接聘用、管理与指挥，如此总经理就有一批人可以差遣，不会有一些他差遣不动的人。所有的董事会的成员，包括董事长在内，都不应该干涉总经理在他职权之内的用人方法、在他预算范围之内的花钱方式、在给他的任务之内的做事过程和方式。

第十五章  形势与资源·清

清朝是一个非常专制的时代，皇帝自己做自己的宰相，他的宰相们不过是做秘书的工作而已。雍正以后，设立了军机处，等于完全是内廷的秘书处。军机处有五六个军机大臣，没有一个人可以做主决定大事，一切都是集体的决定，都集体向皇帝禀报。直到清朝晚期，才有权力较大的单位，也就是军机处之外的新设的总理各国事务衙门，这个管对外交涉事务的官员的权力较大。

末篇  结语

每一个朝代都有这些能够尽心尽力为国家想事情的人，他们为国家做了事，为人民做了事，为中国长远的发展做了推进的工作。

在讨论的过程中，我们知道了，若干原则与方向是一个团体或社会组织（不论是国家、企业、基金会）都必须遵循的。第一是权责要清楚，第二是权力和能力最好要分隔开，执行者的工作由有所有权的人来替他做考核，第三是平时不断的稽查是很重要的。（HF注：权限清晰、执行者考核、审计监督）

分工合作、选贤与能、因能任事、循名责实、信赏必罚，这几个原则是在所有组织的管理经营中，无论中外都行之有效的通则，即所有文官制度的通则。

治大国的经验用于学习管理组织，选拔贤才即是必须注意的项目。