戴维·尤里奇《高绩效的HR》读书笔记

《高绩效的HR》

——HR的胜任能力模型

一、战略定位者(第3章)

成为一个战略定位者要经历四个阶段：掌握财务知识、理解战略、与外部的利益相关者合作、预测外部趋势。

1.解析全球背景
了解和要求：◎识别全球性业务对组织的要求与启示。◎了解外部的政治环境。◎阐明可能影响行业与公司的社会问题。

◎具备专业素养

◎联系关键的利益相关者

◎了解背景环境

2.解码客户期望
了解与要求：◎将客户细分成目标群体。◎了解关键客户的要求与期望。◎促进客户信息的传播。

通过以下行为解码客户的期望：

◎了解客户的购买标准。

◎描述客户的价值主张来指导公司内部的行动。

◎与客户、股东、员工一起建立公司的品牌。

◎确保企业文化（公司品牌）得到外部利益相关者（客户、股东等）的认可。

◎聚焦于满足外部客户需求的文化。

3.合作制定战略议程
了解与要求：◎了解你的公司如何创造财富。◎在公司内定义关键的财富创造点。◎帮助制定业务战略。

人力资源对形成战略决策最主要的贡献就是帮助企业塑造未来的业务愿景。他们将业务战略转变成人才（劳动力）策略或文化（工作场所）策略。

为了培养人力资源从业者制定战略的能力，他们需要扮演三种角色：

◎讲故事的人
将复杂的要求用简单、清晰的方式表述出来

◎战略解读的人
解读战略的过程中，人力资源的目标就是将战略转变成人才、文化及领导力。

◎战略推动者

二、可信赖的活动家(第4章)

作为一个可信赖的顾问，人力资源从业者有更高效与令人满意的人际关系；更重要的是，如果没有建立信誉，任何人都很难具备真正的影响力。高绩效的人力资源从业者一般通过结果、建立信任关系和不断提升自我认知（知道何时、如何与何人共事）水平来建立自身信誊。

4.通过结果赢得信任
了解与要求：◎设定明确的目标与期望。◎聚焦于满足预先设定的目标。◎努力做到零误差。

◎设置清晰的绩效目标

◎兑现承诺

◎展示诚信

5.影响他人并与其建立联系
了解与要求：◎承担适当的个人风险与组织风险。◎提供公正的观察结果，尤其是以数据的形式。◎通过定位、预测问题与提供解决方案来实践有风格的人力资源管理。

在通过结果贏得信任之后，接下来最重要的因素就是影响并与他们联系。

……高绩效的人力资源从业者能够与上下级甚至跨组织和组织外部的人员之间都建立广泛而深入的关系，这样在迎接挑战时就能有一个从外到内的视角。

6.提高自我意识

了解与要求：◎了解自己的优势与劣势。◎了解自己的习惯并且愿意尝试新行为。◎利用自己的优势使他人变强。

一个成功的提高自我认知的计划包括以下 5 个要素：

◎认识到改变的必要性。

◎改变行动具体的目标、时间框架和计划。

◎行动之前、过程中、之后的支持。

◎行动过程的严格监控。

◎有来自监管部门与鼓励者的帮助。

7.强化人力资源专业知识
了解与要求：◎参加当地、本地区或者国家级的人力资源协会。◎了解本领域的标准。◎成为所在专业领域的技术能手。

高绩效的人力资源从业者一般通过结果、建立信任关系和不断提升自我认知（知道何时、如何与何人共事）水平来建立自身信誉。

强化人力资源专业知识包括以下四个方面：

◎参加人力资源专业组织

◎提高人力资源同事的技能

◎加强外部关系网

◎参加人力资源社区活动

三、能力构建者(第5章)

人力资源从业者通过流程再造，组织设计区分角色和责任，通过组织检查整合系统，或者通过制定企业文化来定义和解释合适的能力，使得组织更有效率，从而建设一个高效的组织。

组织的能力表明了组织因何而被人熟知，什么是它最擅长的，以及它在日常活动中如何传递价值。

通过流程创建合适的组织，意味着要识别和改进主要的流程（如新产品开发）。

……当从核心竞争力的角度来创建合适的组织时，往往需要重视一些主要的功能性活动（研发、制造）。

……从资源的视角创建合适的组织，意味着要识别组织拥有并能创造价值的主要资源。

8.利用组织的能力
了解与要求：◎定义组织能力。◎通过访谈或者调查，审核组织或者部门的能力水平。◎优先考虑与衡量目标能力。

组织设计一定要能有助于企业战略的实现。为了达到这个目的，人力资源从业者和业务领导们应该视组织为一系列能力的集合，而不是某个过程、结构或者系统。

如同领导者需要确定战略的方向，他们也需要确定达成目标的能力要求。

聚焦于组织的能力，可以确保期望的战略能够实现。

9.使战略、文化、实践与行为相匹配
了解与要求：◎由外及内地定义文化（关键利益相关者心中的组织形象）。◎审核组织文化并且确保它与组织战略、利益相关者相匹配。◎审核并且统一管理实践来建立与维持组织文化。

匹配战略、文化、人力资源实践与行为的步骤：

◎业务：我们将在哪里建立战略性人力资源联盟？
将战略性人力资源联盟可能发生的业务具体化（明确公司战略与结构；使管理层对公司目前业务的发展状况及未来的发展方向形成一致看法）

◎环境：业务发展趋势是什么？
确定可能影响组织和行业的外部环境与利益相关者

◎战略：业务的战略驱动因素是什么？
用愿景、使命、目标和优先项来简单、清晰地陈述未来导向的战略

◎组织：作为组织，我们需要擅长什么？
优先考虑前两种或三种可以使组织取得成功的能力

◎人力资源投资：人力资源优先进行的事项是什么？
为了完成目标，准备一系列必须执行的关键的人力资源实践

◎行动计划：谁来做？做什么？什么时候？什么地点？什么方式？
通过详细的任务、责任、需要的资源、时间框架等来保证行动计划完成

◎衡量或度量：如何衡量我们有哪些进步？
确保用恰当的衡量方式来追踪行动过程与结果

10.创造有意义的工作环境
了解与要求：◎找出哪些事情对于组织中的员工是有意义的。◎通过开展或参与调查来探索工作意义与目的。◎帮助员工塑造价值观，强调如何通过对员工有意义的事情来激励员工。

四、变革拥挤者(第6章)

 

11.发动变革
了解与要求：◎帮助员工明确和建立变革的流程。◎建立训练有素的流程来将我们所知道的转变成行动。◎知道怎样让事情发生。

作为发起变革的领导者，人力资源从业者需要帮助人们明确为什么变革很重要、哪些需要可能被改变、谁支持这个变革。

在明确为什么变革很重要这个问题上，他们需要给出在理智和心理上都令人信服的变革原因。理智原因常常源于经验，成功的变革往往会带来积极的影响。心理原因来自于，当人们看到或感觉到规则上的变革影响对他们的重要性时会积极行动。

明确哪些需要可能被改变，人力资源从业者需要把复杂的挑战转变为简单的机会。他们需要把变革结果描述为变革方向或变革目的。他们把结果与一些可视化的表象联系起来引导变革，用动态信息来阐明变革，用情感叙述来激起变革，用度量标准来监控变革。

以下6种能力来明确人力资源从业者自主变革的程度：

◎确保主要领导者支持重要变革。

◎帮助人们了解变革为什么很重要——创造一种紧迫感。

◎识别并克服变革的阻力。

◎帮助设定有明确预期成果的变革方向。

◎获取主要成员支持变革的承诺。

◎阐明能够推动变革的主要决策和行为。

12.维持变革
了解与要求：◎了解如何促使他人参与变革的过程。◎将大变革分解成小步骤。◎确保期待的变革出现在行为中、人力资源实践中以及度量标准中。

人力资源从业者在进行持续变革时需要遵循的7个准则：简明、时间、责任、资源、追踪、改善、情感 (P110)

有助于持续变革的3种具体行为：

◎确保维持变革所需资源的可获得性（资金、信息、技术、人力）

◎监控和交流变革过程中得到的成功经验。

◎调整新情境下变革的知识。

                                      五、人力资源创新者与整合者(第7章)
人力资源管理系统的核心：

【人员】人员是确保技能和能力可以被正确地运用于完成组织目标的关键。

【绩效和奖励】绩效把预期结果转化为可控的目标，并能够鞭策人们向目标努力。

【信息和交流】组织必须掌握外部不断变化的信息（客户、股东、经济、监管、技术）来确保员工适应外部环境，还必须掌握内部的信息来协调组织内部的活动。

【工作和组织】组织必须管理好整个价值链，确保组织目标得以实现。

【领导力】凭借领导力组织能够建立一个强大的领导力品牌。

13.通过人力资源规划与分析优化人力资本
了解与要求：◎明确未来员工需要的技术与社交能力。◎根据员工的价值观来雇用与派遣员工。◎让员工充满自豪感。

通过人力规划与分析来优化人力资本提出以下四个原则：

◎定义关键的战略角色。

◎进行SWOT分析。

◎买入、培养或者二者兼具。

◎管理变革过程。

14.培养人才
了解与要求：◎找出未来员工成功所需要的技能要求。◎制订个人培训计划来帮助员工学习，包括培训、工作经验、训练与生活经验。◎创建员工发展系统，包括绩效评估、发展以及职业规划。

◎设定标准

◎评估个人与组织

◎人才的投资(买入、培养、借入、提拔、调离、激励)

◎对能力的追踪与后续行动

15.塑造组织与沟通的实践
了解与要求：◎帮助定义与阐明角色、责任以及成功组织的规范。◎明确与改进工作流程。◎制订员工守则来维持组织的稳定。

16.驱动绩效
了解与要求：◎清晰地表达战略以便将来评估。◎设计评估系统，包括个体和组织层面的评估，主要针对行为与结果。◎使评估方法与期望的战略相匹配。

高绩效的人力资源从业者在驱动绩效的过程中扮演了很多关键性角色：

◎建立清晰的绩效标准。

◎制定清晰的绩效评估流程并且使其与定义好的绩效指标相适应。

◎为了提升和发展，提供关于优势与需要的丰富反馈。

◎奖励与认可好的绩效表现（公平、透明性、有意义的）。

◎培训员工和部门管理者具备反馈与接受反馈方面的技能。

◎使绩效标准适应不断变化的战略要求。

◎以公平与及时的方式处理不产生绩效的行为。

17.建立领导力品牌
了解与要求：◎将组织领导力处于关键地位的原因与清晰的业务结果相联系。◎用明确的标准和目标阐述你所在组织的领导力理论。◎根据标准来评估领导的工作。

六、技术支持者(第8章)

18.提高人力资源活动的效用
了解与要求：◎找出公司需要共享的关键信息，以便制定更好的决策。◎在不影响人力资源部门工作的条件下，通过人力资源技术找出能够增加成本效率的机会。◎了解人力资源领域的最新技术发展趋势。

19.利用社交媒体
了解与要求：◎利用社交媒体（如领英、脸谱网）来招聘与联系员工。◎调研组织在社交媒体领域的品牌形象。◎安排人员去追踪组织在社交媒体中的影响力。

20.通过技术联系各方
了解与要求：◎寻找在公司内部和外部创建学习团队的方法。◎创建基于网站的信息系统，方便每位员工之间的联系。◎形成从下到上的信息分享流程，以便领导者能够迅速知道他们正在做什么。

◎识别关键的市场信息

◎为公司输入市场信息

◎删除低附加值的信息

◎传播信息

◎在决策制定与行动的过程中利用信息

原文始发于微信公众号（人力资源同学会）：3.戴维·尤里奇《高绩效的HR》读书笔记