DDI 刘伟师《人才管理圣经》读书笔记

说明：本文内容摘录自DDI刘伟师《人才管理圣经》（上海远东出版社）

简要评价：这本书的内容主要是从《培养接班人》中摘抄出来的，正文内容只有100来页，除去附件的一些报告和空白的面面，实际内容少的可怜，出版这本书的目的更多是DDI在中国市场的宣传，里面的一些观点可以借鉴，没有实际可操作的内容介绍。不推荐大家购买这本书。

导论：人才管理的过去、现在与将来

一、人才管理的历史

在过去60年里历经了三个主要阶段的演进。

人才管理肇始于20世纪50年代到80年代间，这也是人力资源发展的第一阶段，当时掌管人事资料的单位被称为“人事部门”。

20 世纪80 年代出现了 “人力资源管理”一词，尽管人力资源部门的业务仍然停留在技术层次，但“战略人力资源”等词已时有出现。

人力资源演化的第三个阶段始于20世纪90年代中期至晚期。此时，主管的头衔从“人力资源高级副总裁”改为“人才管理高级副总裁”。

二、人才管理的定义

我们将“人才管理”定义为一个重要业务流程，该流程能确保组织拥有足够数量和质量的人才，满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。这一流程包含员工“生命周期”的重要阶段，如：选才、发展、继任人才和绩效管理。以下为高效人才管理流程的主要组成内容：

◎清晰了解组织当前和未来的业务发展战略

确定目前拥有的人才和成功实现业务目标所需人才之间的主要差距。

◎用于解决人才差距的一个健全的人才管理计划，这一计划应当与发展战略和业务目标进行整合

◎正确的招聘和晋升决策

◎将个人及团队目标与公司目标进行关联，并为前者提供清晰的期望和反馈，以提升绩效管理

◎发展人才，提高其在当前职位上的绩效，并做好其晋升准备

◎更准确地预测人才能力数据与业务绩效之间的关系

三、 DDI公司对人才管理的观点

1．以终为始——在开始时就确定最后想要达成的结果，倒推需要怎样的人才

其实所有人才管理，必须要从企业期望达成的未来结果（愿景）开始着手思考与规划。企业从现在迈向未来的目标时，哪些战略需要优先考虑？企业的领导团队为了完成这些战略，必须迎接哪些挑战？完成哪些任务？这就是我们所说的“业务驱动因素”。业务驱动因素是指领导为了能执行企业的战略、驱动组织的变革所必须面对的所有挑战。只有确认了业务驱动因素，才能建立有效的能力模型。

如果不清楚企业未来三至五年的战略，就难以确认领导者需具备什么样的能力、知识、历练和性格……

2.知道你要寻找什么——建立完整的能力模型（成功典范）

我们认为，一套明晰的能力模型（成功典范）应该包含四个重要部分：行为能力、个人特质、必备的组织知识和过往经验。领导者的成功通常与他表现出的行为有关，而他们不恰当的性格与个人特质却往往会导致失败。

3.企业人才补给线的强度决定于最弱的部分

4.选才胜过发展

我们认为，在企业组织中，遴选和晋升人才的正确决策更为重要。能力模型中的个性、历练、知识与行为模式中的许多部分，几乎是无法通过发展与培养来提高的。……找到对的人选，不但可以减少企业的培训成本，也较易达到绩效的目标。

在人才管理系统中，招募选才获得的投资回报是最高的。与工作低效、失败和离职产生的成本相比，选才的成本相对小了很多！

5.优秀的软件不等同于高效的人才管理

6.人才管理并不是民主（由于人才管理的预算和资源有限，企业很难在这方面平等对待所有的员工。）

首先，对于会影响组织成败的工作角色，企业应进行不同的投资。其次，在这些关键角色中，企业应当挑选出最具有发展潜力的员工或领导，并进行针对性的重点培养，这就是“高潜力”计划（简称Hi-Po）。

拥有成熟人才管理系统的企业，高管团队参与度很高，能够整合人才系统的所有部分，与业务战略保持一致，这样的企业在加速业务发展方面的效能要比其他公司高出12倍，其销售与利润的增长率通常也是其他企业的2倍。

第一章 人才数量分析、质量分析及其他

【人才数量分析】

人才数量差距=目标人数-现有人数-外部招聘人数+离职人数-下层晋升人数+晋升到上层人数

依据实际经验，未来组织需要的人才数量一般为现有人数的1至2倍。

通过以上两个范例可以看出：无论是小型企业还是大型公司，人才差额除以现有人数，大约为1.5倍到2倍之间，需要至少重新建立1.5倍个组织才能满足未来发展的需求，……数量分析是人才战略的起点，管理团队可以对问题的大小有个初步的认识与理解。

第二章 排定优先等级，形成战略方案

【排定优先等级的基本原则】

编注：六大体系是指选才体系、培训体系、发展体系、绩效管理体系、任用晋升体系、人才梯队体系。

策略一：同时推动六大体系建设以逐渐解决所有问题。但是，体系均应非常简单，以便组织人员在学习这些体系时，不至于造成信息量超载。所以，通常应由顾问设计最简单的方案。
策略二：一般公司都已经建立了这些体系，所以，公司每年需要找出最重要的一至两个重点体系加以完善。在2~3年的时间内逐步调整与改善这些体系，最终解决组织人才数量与质量的议题。
策略三：每个单位的需求不同，有些组织按不同的层级、职能部门推行对应的方案，以解决各单位现有最棘手的问题。
此外，组织还需考虑的因素包括预算与成本、人员技能的成熟度、对公司运营的紧要程度、相应部门的接受程度以及产生效果的时滞。

确定优先等级之后，组织可以画出三至五年的蓝图。每一年，组织需要对优先等级重新排列，然后将第二年的重点转成年度计划，企业在分析出人才需求差距之后可以制定出相应的三年计划。

 

第三章 能力评鉴资料与人才管理

【人事资料与能力评鉴资料】

一般而言，企业在制定选才或任用决策时，主要利用人事资料与评鉴资料对候选人未来的绩效进行预测。

通常来说，人事资料包括经验、教育背景、语言能力、生理条件（色盲／身高等)、证书、专业知识等；评鉴资料则包括行为模式、动机、个性等。

第一种资料（人事资料）无法充分解释候选人的任用风险与绩效问题，只能作为基本的“门槛”条件——进行初步海选时使用。

第二种资料（能力评鉴资料）可以协助企业预测候选人未来的绩效表现，是人才决策的重要依据。

 

第四章 人才管理的三大核心技术

人才管理所需的核心技术，包括能力技术、评鉴技术和发展技术。能力技术最常运用行为技术推导出领导能力。

一、能力技术

能力技术用来定义一系列与工作成败相关的行为、知识和动机。能力标准反映了目标岗位级别的工作和角色要求，也反映出企业的愿景、商业战略、目标和价值观。企业需要根据不同职位的具体工作职责设定相应的能力标准。

1.能力技术的构成要素

高层主管与中层主管的能力技术变量存在很大的差别。……高层主管的能力包括四方面的变量，包括个性、历练、行为与知识。如下图：

2.利用领导行为衡量领导能力

有效的能力模型的关键是用行为模式定义能力。领导力就是有效展现的领导行为，衡量领导能力就是衡量其行为。

4.能力模型在组织中的构架和应用

能力模型一般分为三种：一是文化或价值观导出的能力，适用于全体员工与主管；二是采用分层级架构的方式，按照不同的领导层级进行架构，不同层级主管有不同的能力标准；三是分不同的职能部门与岗位，根据销售部门、市场部门、技术部门等不同的需要架构能力模型，如图4-4所示。

 

架构能力模型时要根据目的决定先做哪种能力模型。如果需推进公司的文化，那么可采用文化导出的能力模型；如果需要发展领导人，可架构层级领导模型；如果要针对某个职能部门进行大量招募，那么需对这个职能部门单独建立模型。

5.架构能力模型的常见错误

能力模型的建构除了应考虑简化以外，还要避免以下的不佳设计状况：
◎只有名称，没有行为模式。例如只有“领导力”的概念，缺少具体的领导行为模式。
◎能力的定义中只有叙述结果，欠缺行为。例如，主管需要具备良好的人际关系，但是缺少达到良好人际关系的具体行为。
◎把个性叙述放入行为，导致不易衡量与使用。例如，领导者需要乐观、有智慧，但是企业很难对这些特质进行衡量。
◎未包含某些能力的重要行为。例如，在决策中欠缺收集信息的行为。
◎未使用业界标准的取样方式，而以公司内部员工的能力作为标准。例如主管需要具备优秀的决策能力，但是取样对象的决策能力欠佳。

6.行为是人才管理体系的核心语言

行为可以观察、可以衡量，不用猜测，并且对绩效直接产生影响。

很多心理学变量如动力、态度、意见等，只能适用于某一个情境与某一个体系，无法为其他体系所用，这些变量可以用来作为能力的衡量标准，但是无法成为六大体系的核心语言，这就是为何本书会针对行为变量加以讨论的原因。

二、评鉴技术

建立能力标准后，企业需使用评鉴技术对候选人能力（行为模式）加以评鉴。利用几个相互补充的评鉴工具来衡量领导行为，就可以预测一个人是否能够称职。

有效评鉴的价值就在于可以降低任用的风险。

评鉴技术包括四个方面：主管观察、行为面试、 360度评鉴、评鉴中心

2.第二种技术：行为面试

行为面试法搜集应征者过去工作经历中与未来的岗位职责有关的具体行为事例。

行为面试法主要被用作招募选才的工具。一个受过正规培训的经理人可以在八分钟内测出对方是否具备某项能力。

3.第三种技术：360度评鉴

这种方法主要针对领导发展，它从一组与能力相关的行为标准入手，令被评者评鉴自身的行为效能，并让周围的人也用同样的标准进行评价，然后把被评者自己的看法与其他人的看法相比较。

360度评鉴无法测出未来工作（更高层）的能力。360度评鉴着眼于被评者过去的经历，而并不能证明他们在未来环境中的能力。

4.第四种技术：评鉴中心

评鉴中心的系统化模拟，对人才库的资浅经理或是升迁到更高职位的领导的评鉴，具有十分巨大的效果。评鉴中心可以直接观察到资浅人员如何应对高层职位的挑战，直接发现这些主管现在的水平与弱点。

【评鉴中心是什么】

评鉴中心（领导力加速发展中心）测试的准确性最高。评鉴中心的情景模拟超越个人简历和现有业绩，可以对个人完成未来目标的能力进行预测。情境模拟像飞行员驾驶模拟飞行器一样，真实地表现出了高管面临的决策压力、互动以及战略挑战，反映了最高领导者必须应付的复杂环境。

【评鉴中心的操作模式】
在评鉴中心（领导力加速发展中心）,被评者在一个模拟商业环境中担任高层主管的角色。被评者必须利用不同来源的信息（例如财务资料、客户调查、竞争对手分析、生产资料）制定战略计划、会见内部同事、辅导直接下属、与其他公司建立联盟，并维持运营的稳定。专业人员扮演各种角色，如同事、下属、销售商、客户、电视台记者或管理人员等，与被评者进行互动。评鉴中心模拟是精心设计的活动组合，目的是在十分逼真的环境下，衡量高管的具体行为模式。

5.多种评鉴工具组合成评鉴系统

运用多种相互补充的工具对考察对象的管理能力提供了不同的视角。……同时兼顾两种类型的信息有利于开展更为深入、全面的评鉴。

◎另一种组合360度反馈与评鉴中心的方法是：用360度测出被评者应用这些行为的次数与频率；然后用评鉴中心测出被评者应用这些形为模式的质量与技巧水平。

两种工具的组合运用可以看到使用一种工具时察觉不到的盲点。

◎另外一个原则是：多次运用同一个工具也可以逐步看到被评者的能力成长。

三、发展技术

如何让领导者展现新的行为，对企业是非常重大的挑战。

一般的培训多半停留在知识层面，不能解决根本的行为问题。行为模式发展法( Behavior Modeling）根据心理学的研究所设计，能协助领导者有效发展新的行为。

领导力的学习需要知道具体的步骤、操练这些步骤，并取得反馈。只谈概念是无效的，因为下属不知道如何做。我们将这种学习方法称为行为模式发展法。

用行为模式发展法建立新领导行为的过程可分为以下步骤。

第一，介绍新的技能。

第二，针对每个技能介绍相对应的行为要求。

第三，利用视频或者讲师示范正面的行为范例。

第四，进行技巧练习并给予反馈。技巧需要反复练习才能变成行为，同时，讲师需要根据一定标准，针对练习提供及时的反馈，最终使学习者的行为与课程要求的行为标准达到一致。
第五，应对挑战性的情景。除了一般的管理情境，在课程中提供工作中可能遇到的一些突发状况，或者有挑战性的情景，让学员加以练习。
第六，让学员写下应用计划，将所学技能应用到实际工作中。
一次课堂练习是不够的，要在一系列课程设计中应用同样的原理，让学员反复练习。每项技能要经过三到五次相同结构的课程培训(都是运用行为模式发展法）,才可以逐渐内化成个人行为。领导行为的练习就是不断重复的过程，行为不断内化，最终才能转变为能力。如果你上过技术课程，如空手道、瑜琉、高尔夫、开车，就能了解这个概念，不论你多熟练，课程都会在一开始先练习“基本动作”。当基本动作正确的时候，产生的效果就会比较好。

第五章 六大人才管理体系

一、招募选才体系(内容简单省略)

二、培训体系(内容简单省略)

三、领导力发展体系(内容简单省略)

四、绩效管理体系

一般而言，绩效体系分为公司战略绩效体系和个人绩效管理体系两个部分。公司战略绩效体系主要针对组织的愿景、商业战略、部门目标、价值观等，利用平衡计分卡进行考核。个人绩效管理体系则包括个人工作责任、个人目标、能力要求以及个人发展计划四个方面。

【绩效管理与人才发展的关系】

以能力设定与个人发展计划为例，能力技术在绩效管理体系中有以下三种用途。

一是可以将价值观转为行为标准，以强化公司的价值观，然后将其归入主管的绩效要求中；二是能力技术可以将各层级领导力的要求转为各层级的领导能力标准，将其归入主管的绩效计划中：三是也可将不同职能/岗位的能力要求，在工作分析后作为绩效要求。
至于在绩效计划中选择哪种能力作为考核依据，每家公司的规定不一样。有的只选择公司的价值观能力（由价值观导出来的能力）,有的选择该层级主管的领导能力要求（由领导角色导出来）,有的选择该职能部门/工作所需要的能力（由职能部门/工作要求导出）,有的会混合这些要求。

五、任用体系(内容简单省略)

六、人才梯队体系

领导力发展体系用以发展领导者现有岗位的能力。它针对现在的领导者，主要解决现有领导者的质量问题。人才梯队体系用以发展领导者未来岗位的能力，它培育未来的领导者。

A.步骤一：提名、确定高潜质候选人

B.步骤二：诊断发展机会

C.步骤三：制定培养方案

D.步骤四：确保发展计划的执行/记录成长进展

在筛选潜力人才的标准方面，目前有两种定义潜力人才的方法都很盛行。比较传统的方法是利用过去的绩效（将人分为好中差）,以及现在职位所需表现的能力行为模式（将候选人分为好中差）,构成九宫格，然后挑选绩效好且现在行为能力也好的候选人，进入人才库。另一种更新的方式是将过去的绩效与行为能力（也视为绩效的一种）放入九宫格的绩效部分，再加测潜力(见第六章)因子放在九宫格的潜力部分。

第六章 人才管理的八大人才决策

人才会议效果不好的主要原因是目的不清，未事先确认要进行什么人才决策，以及没有事先准备适当的资料。

一、八大人才决策

一般来说有八大决策：招募选才决策、任用决策、锁定高潜人才决策、关键职位候选人发展决策、个人发展决策、人才盘点与发展进度追踪决策、人才盘点与领导团队能力对组织的影响分析决策、群体发展决策。八大决策可以分为两类：个人决策类与群体决策类。

在进行常见的八大决策时，多半利用人事资料作为海选条件，然后利用评鉴资料作为最后决策的重要准则，从从而选定最终候选人。

二、招募选才决策

选才决策有三个步骤：利用人事资料海选、利用评鉴资料分析风险、思考任用策略与发展策略。

三、任用决策

在招募选才体系中多数用面谈评鉴，而在内部升迁轮岗决策中，多数利用主管绩效管理评鉴或历年来多次360度反馈资料的辅助信息。

（上图）第一栏是工作与角色，其多半来自于工作分析，或是在访谈主管时得到的结果。
第二栏是与每个角色相关的最重要的两到三项关键能力，这个部分可以由主管讨论取得共识，或是由人力资源单位利用工作分析得到。在本栏中填入每个能力的评鉴分数。加减符号、打分或是填入强弱符号（S/D)均可。
第三栏是需要考虑的任用风险。根据经验，如果参加这个讨论的主管对几位候选人很熟悉，效果会很好。因为这些主管可以看出信息背后的含义，可以进行比较详尽的任用风险分析。

有一家消费电子的生产型企业，在进行升迁决策过程中有很聪明的做法：他们不单单看主管升迁申请表上的简单信息，而是采用群体比较的方法。他们首先列出所有候选人过去两到三年的绩效以及他们的能力（决策能力、团队合作的能力等）,之后讨论新工作岗位的工作内容及所需要的能力，接下来则将讨论结果与之前列出的候选人条件进行对比。利用排除方法，就可以确定一到两名可以升迁的人选。

在升迁后的六个月之内，新任主管应该完全在人力资源管理的控管范围内。

【常见的任用风险管理】

任用策略往往包含以下几种方案：
◎不任用
◎任用，但将某一个角色切割出去
◎任用，但缩小权限，并且由主管密切关注
◎任用，但该角色或工作由团队内有经验与能力的协助
◎任用，进行领导力培养以缩小弱点
◎任用，完全没问题

四、锁定高潜力人才决策

【潜力的定义】

有些公司视行为模式为潜力，认为行为模式好的入潜力就高。因此，将行为模式的分数与绩效的分数形成九宫格，然后，挑选绩效好、行为模式强的入进入人才库。

另外一种对潜力的定义比较严谨，主要包括十大潜力因子。
(1)乐意承担领导责任；
(2)真诚正直；
(3)乐于积极培养团队和下属，带过的团队人才辈出；
(4)愿意接受反馈并改变行为；
(5)学习动力高；
(6)成就成果与绩效导向表现突出；
(7)符合公司的文化与价值观；
(8)适应力强；
(9)观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门流程而非本位主义，会利用模式与模型整合孤立的事件；
(10)在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。

请注意，这十大潜力因子有着共同的特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯的早期，多半可以被观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序；再运用潜力因子评鉴的分数进行排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。

原文始发于微信公众号（人力资源同学会）：DDI 刘伟师《人才管理圣经》