厚飞：论战略落地的方法问题

该文章是本人刚工作不久通过看书所学习到的知识整理而成的文章。

一、战略执行力的塑造

一直以来企业普通员工谈起战略都给会有一种虚无飘渺的感觉，企业的管理层对战略的理解都了然于胸，各有各的理解方法，即使拿到台面上来的也都是体现了咨询公司顾问的智慧结晶，企业管理层没有理解仍旧按照自己对战略的想法继续开展着工作，似乎人人都知道战略规划对企业发展有着无限重要的意义，但是很少有人关注战略怎么应用和实施，企业制定了战略真正会难发挥战略的导向作用。

其实任何管理理念和管理行为的发展都离不开对管理实践的总结和抽象，战略简单的说法应该是对企业未来的一种谋划，相信每个企业家对自己企业未来的发展方向都有过思考，只是没有系统分析规划形成局面文件而已。战略制定出来如何在整个企业实施？如何将战略任务分解落实？如何提升集团化企业的战略执行力是一个值得研究的问题。

战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键。战略执行力包括三个要素即目标与责任，愿力，能力。目标是企业要有一个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措，同时企业还要善于把目标与举措转化为可操作的执行语言，即如何化战略为行动。而责任则是指当这些目标、举措、行动都明确后，如何能确保它们和企业内部管理者与员工的目标，行动保持一致。目标与责任的落实通过经营计划与财务预算来实现，经营计划与财务预算实际上是将企业的战略具体化，转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置。如何确保责任机制的建立，它可以通过战略性绩效管理来实现。平衡计分卡和后续的一些管理工具成为链接战略与绩效管理之间的纽带。

员工愿力激发的实质是如何调动员工的积极性使之愿意完成自己和组织的目标，解决这个问题国内只是停留在“将员工个人利益与企业利益结合起来”的口号之上，员工工作积极性和主面能动性的发挥没有组织的有效激励机制，难以发生利益的驱动，企业建立内部具有公平性和外部具有挑战性的薪酬管理体系，建立顺畅的职业发展通道是解决员工愿力问题的关键。除了寻找员工个人利益与企业利益的契合点之外，培育与战略相协调的企业文化也是解决愿力问题的一个有效途径。

能力要素指企业员工人才梯队的执行能力，企业的发展最终需要依赖员工能力的提升而达成目标。通过能力素质模型与任职资格管理实现企业“用人标准”的建立，然后企业通过招聘筛选识别符合企业用人标准的人才，通过培训管理的实施则可以帮助企业塑造自己需要的人才。

企业只有在解决了上述执行力三个要素的问题之后，才能成功塑造企业战略执行力。关于如何将战略转化为战略行动是在成功塑造企业战略执行力之后所要解决的程序和方法问题。关于实现战略转化的方法一直是绩效和战略讨论的热点问题。在国内外企业实践的过程中不断的创新，涌现了许多成功的战略转化工具。

二、提升战略执行力的工具——平衡计分卡

平衡计分卡（balanced score card , BSC） 是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S. Kaplan） 和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（David P. Norton）在《平衡积分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，他能帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。《财富》杂志评论公布的世界1，000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；《哈弗商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度的指标之间的相互驱动的因果关系实现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

在完成了战略地图的绘制之后，我们能够清晰的看到一个企业在各个维度之上的指标分布情况，战略地图的绘制是根据对企业战略的梳理确定本年度企业应该完成的各项关键指标，存在的根基是企业的未来的战略规划，一项工作的完成往往不是一个年度能够瓜熟蒂落的，每个年度所完成的任务只是一个过程中的指标。如果企业没有认真做过战略，那么这种工具只能充当是一个工作计划的分解工具了，无法真正发挥作用。

战略地图是战略落地转化实施的一个关键环节，如何将战略地图中的有效与集团层面、业务层面、职能层面紧密结合，需要上面论述过的战略执行力来解决，最根本的是如何构建这种责任机制，责任机制的建设实际上也是战略性绩效管理构建的一个过程，在此过程中需要完成两项工作，一是设计企业各个管理层级人员的考核指标，签订《业绩合同》；二是设计绩效管理运作体系。

企业各个管理层级人员的考核指标设计。首先，企业层面考核指标设计，战略规划是企业层面考核指标的一个重要来源，指标分为考核指标和分解指标，考核指标是考核整个企业经营业绩水平的重要指标，它的直接责任人是企业的最高领导层。分解指标不用于整个企业经营绩效考核，而是分解到部门或员工层面。其次，部门和员工层面考核指标设计，签订《业绩合同》。最后绩效管理的运作体系设计，此为使得企业构建的“责任机制”有效运行的必要保证，一是绩效管理流程设计，二是绩效管理制度设计，三是绩效管理表单设计。

三、提升战略执行力的工具——逐级承接分解法（DOAM）

方法和工具不是万能的，工具只能是工具，工具和方法只能帮助我们做正确的事，但不能保证我们做事就能成功。使用的效果还取决于使用的人是否真正理解掌握并有一个氛围去推动运行，方法和工具的探索本身是一项创新，几乎所有的管理方法和管理工具都是人们在不断的提炼创新的过程中酝酿成功的。企业也一直在寻找、应用适合企业自身的方法以试图解决在战略管理和绩效管理中存在的各种问题。

从目前企业广泛应用的各种工具来看，平衡计分卡在不同类型企业中获得了广泛推广，理论体系也比较完善，在许多具有世界影响力的企业实施中取得了成效。不管企业对它是否认同，在很多企业都能找到平衡计分卡的身影（我们能够发现目前的平衡计分卡的使用已经完全超越当时设定的四个维度的结构）。

目前我们可能使用的战略分析工具有：按业务类别分类分解法（按照业务类别划分出重点工作和关键行动）、战略举措分解法（战略→举措→关键行动→落实到年度的行动计划）。这些方法都面临着责任链断裂的共性问题，战略分解只是停留在集团、业务层面没有继续分解下去，考核只是停留在业务层面，没有将职能层面和员工个人之间联系起来，这样企业每个部门的行动方向和价值判断没有和企业的战略方向协调一致，不论是集团管控还是业务管控职能部门，这种割裂都会增加管理成本并最终不能达成目标上的一致。 因此会导致部门没有目标、个人没有目标，任务好恶没有衡量标准，部分关键工作处于灰色地带，一年结束之后回头发现还有重要的工作没有完成。要解决以上问题探索一种好的程序和方法是成功的关键所在。

逐级承接分解法（DOAM法）目前有在大型企业实践成功的先例，虽然不能证明是一种最好的方法，但是可以证明这是一种能够成功的方法。DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）。行动方向（D）是清晰刻画战略意图或战略任务；目标（O）是行动方向未来期望成功状态的表述；行动计划（A）是实现目标（O）的行动分解，要求能够有所侧重、具体的反映行动计划，并且各行动计划之间不重叠、不交叉；衡量标准（M）是针对每项行动的具体衡量标准，要求可以量化、可以考核。

通过使用逐级承接分解法（DOAM法）能够使各个层级战略和重点工作得到逐层分解。各个层级的分解和承诺关系已经通过上图直观的显示，分解层级不只限于上述三层，可以根据企业的实际情况做进一步分解直到每一个员工。

战略分解的目的在于企业最终进行绩效管理，分解方法是将战略实施和绩效管理衔接的一座桥梁，绩效管理是把企业的战略目标转化为员工行动，进行阶段性反馈和考核以最终产生预期成果的过程，目的是提升员工和组织的绩效。双方在逐级分解和逐级承诺的双向沟通过程当中，实际是一种“要约”和“承诺”的过程，过程的结果是形成绩效计划合约，其中包括确定绩效目标→确定绩效合约的内容→检验绩效指标（衡量标准M）的质量→形成绩效计划合约。在每份绩效计划合约中上下级共同关注的是影响战略目标和重点工作的关键绩效指标（KPI），如何设置和把握关键绩效指标对绩效考核影响甚大。

在各个层面设计KPI指标时，需用根据实际情况划分指标类别，大致可分为考核指标、分解指标、否定指标、关注指标。

考核指标：是指一些指标能够反映企业或职能层面整体业务水平，相比其它指标显得更加重要，因此有必要设置到企业层面进行考核，此类指标称为考核指标。

分解指标：一些指标无法在宏观上全面反映公司全貌，无法整体反映企业整体经营业绩，不适宜放到企业层面进行考核，因此可以继续分解到下一个层级。此类指标称为分解指标。

否定指标：有一部分指标由于责任重大，该指标在企业几乎是不允许出现的，一旦出现可能会否定责任人和责任部门全部的业绩，此类指标称为否定指标。

关注指标：有一些指标虽然不需要考核，但是仍然比较重要，需要适时进行动态的监控，记入目标责任人的业绩合约，但不作为考核的要求，此类指标称为关注指标。

指标设置完成之后，应该检视该指标是否符合指标设置的一些基本原则，从中提炼出不超过8个关键绩效指标。应该检查该指标是否与整体战略目标一致、是否可控制、是否可实施、是否可信（有数据来源）、是否可衡量、是否经济（完成的收益和付出的成本比较）、是否可理解（不被误解），同时在目标管理中应用最为广泛并被人们所熟知的是SMART原则（明确的、可衡量的、可接受的、实际的、有时效的）。如果能够保证上述一些原则，则足以使设计的指标合理且有效考核一个员工的关键业绩。关于指标解释的内容在此略过。

指标权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具，单个指标权重不低于5%，也不宜高于40%，合计权重不超过100%，数量控制在8个以下。对公司战略重要性高的指标权重赋值高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性。

如何将战略转化为战略行动是一直困扰着企业管理人员的问题，虽然平衡计分卡和后续的一些分解工具为二者之间架起了一座桥梁，但是问题没有这么简单，目标和责任、愿力、能力问题不是一个工具可以解决的，涉及企业系统的运行机制，战略转化、实施效果的考核都被无数的企业所追捧，但是绩效管理这么多年以来形成了一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，成为鸡肋，任何先进的管理理念和管理方法在国内都摆脱不了被打折扣的命运，但是我们要为就要做好，任何工作的成功最怕持之以恒的精神，企业也不例外。

著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：1） 制定目标后，进行作业计划； 2）在不断反馈的基础上完成每天的训练；3）当所有的作业完成后，进行业绩评估。

考核者所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。同时，布兰查德先生也为我们的考核者指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。在他看来绩效考核的目的就是为了让每个“学生”都能学习到知识拿到好的成绩。这才是我们正确理解绩效管理的思路，绩效管理每个环节都是在非常透明在充分沟通的基础上完成了，如果绩效管理脱离了双向沟通最后的结果只能是以失败告终最后不了了之。因此每个人都是绩效行动的推动者，正确理解绩效管理和绩效考核之间的异同，排除心理上的障碍，需要广大员工转变观念身体力行，付出的是你自己，成长的是你自己，最后收获的喜悦的也是你自己。记住绩效管理的目的是为了让你得到好成绩。