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第六章 薪酬与激励
3. 依据岗位价值赋薪
编注：通过岗位的行政级别或员工资历来确定薪酬的方式，在很多企业仍旧存在。在《华为团队工作法》一书中，作者指出同样行政级别的不同岗位，首先在岗位价值上是有较大差异的，因此建议不同岗位的薪酬应拉开差距，作者提出了具体的方法。
【固定薪酬设计的要点】薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
（作者）推荐以下这种最简单的方法（编注：岗位价值评估）。①把企业的高层管理者召集在一起，在人事负责人的帮助下，将公司的所有岗位清单都列出来。②集体讨论，明确岗位价值确定的3~5项基本原则，例如，工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。③按照确定的原则集体讨论，把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。④再对每一类中的每一个岗位进行排序，可以采取相近岗位比较排序的方式。⑤出现争议的时候，大家讨论协商。无法达成一致时，由公司最高领导决定。⑥在使用过程中发现问题或者岗位角色本身发生变化，再动态调整。
4. 薪酬激励常见误区及解决方案
在《华为团队工作法》一书中，作者列举了三个薪酬激励的常见误区及其解决方案：
【误区一：究竟要不要采取“底薪+提成”的激励模式】
假如主要依靠单打独斗来销售，且销售业绩能够在最长不超过1年，甚至1~2个月内就可以直接体现，比如保险销售人员或者各种销售代理，采取“底薪+提成”模式就没有问题。
反之，如果销售需要“前—中—后”端的组合团队来完成，销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作，更进一步，还需要考虑战略性大客户开发，则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。
涉及人才培养、团队协作的时候，“底薪+提成”模式的缺陷也会暴露出来。
……优化模式一般采取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制”的双轮驱动；变革模式就是把提成制改为“综合目标奖励制”，也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模式。
【误区二：绩效目标值的高低究竟该如何确定】
首先，必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的压力与动力平衡原则，总体工作目标达成率为70%~80%，是挑战性目标值的最佳选择区间。……这样一来，一方面，大部分员工没有完全达标，因此自己认为干得不咋地，不会对奖金有不合理的高预期；另一方面，员工得到的奖金数额比预期要多，激励效果得到了充分体现。
【误区三：如何解决“内部公平性”和“外部竞争性”之间的矛盾】
这里首先涉及一个问题，就是新老员工的薪酬矛盾。……“空降兵”与“元老”的同岗不同酬，是内部公平性被破坏的另一种情形。针对这些问题的解决办法：
通过奖金的方式解决。毕竟同等情况下，多干一年的人更加容易获得高绩效。这样一来，即使部分老员工固定薪酬偏低，但加上变动薪酬的总薪酬包会与新入职员工相当，甚至超出新入职员工。
通过签约津贴的方式解决。也就是新员工增加的这1500元不是作为工资，而是作为“签约费”来按月发放，且规定签约费发放时间最长两年。
给予不在薪资结构内的额外签约费，能够在不打破公司薪酬体系标准的前提下，提供有竞争力的薪酬待遇，有效找到合格的新员工。签约费发放的时间限制，我个人建议选择两年。道理也很简单：假如一个员工有能力，两年之后的收入会大幅增加，签约费变得无足轻重；如果两年之后还没能成才，就不应该再继续享受津贴，薪酬下调也是理所当然。
通过长效激励的方式解决。不论采取TUP还是分红权、期权或股权等模式，长效激励都与工作年限有关，也就是在公司工作的时间越长，同等情况下享受长效激励的机会和数额就越大。利润分享收入的增加，也足以弥补固定薪酬的暂时不公平。
按照贡献确定薪资。一个企业在招聘的时候可以使用成本定价的方法，即参考劳动力的投入成本（博士>硕士>本科>专科）来给付薪酬。但是，在员工进入公司之后，薪酬体系就应该由成本定价转变为价值定价，也就是根据员工为公司做出的贡献来确定他们的薪资（贡献定价）。与此同时，企业还需要设置阶段性的薪资调整，通常以年为单位。
华为在招聘新人的时候，按照学历的不同，本科、硕士及博士的薪酬存在一定差异，通常是博士＞硕士＞本科。因为在刚开始入职的时候，公司并不能马上了解他们的工作水平，所以只能先按照学历来进行初步的判定。但是在进入公司以后，每年都有一次调薪的机会，这时候我们就会根据员工创造价值的多少，对他们的实际业绩和真实能力进行衡量，再据此进行薪酬调整。
5. 激励的基本常识
在《13+1体系：打造持续健康的组织》一书中，作者列举了一些激励的基本常识：
【对外竞争】
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我们一方面要靠公司文化吸引人，另一方面要靠公司经济实力和待遇吸引人。 -
一般来说一分钱一分货。你给什么样的待遇，长期来看就能请到什么样的人。 -
一般好公司倾向提供中上的待遇。如75分位的待遇，即和市场比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。
【向效率要激励】
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激励管理好是效益，管理不好是成本。 -
效率和激励既相互支持也相互牵制。管理得越好，效率越高，你的竞争力越强，生意就越好，就能有更多的资源做激励；但如果管理不好，不把账算清楚，有可能激励只带来成本，效率反而下降，竞争力退步，生意受损。 -
CEO和Top10以及HR不能忽略效率谈激励。如果你的激励要比别人好，前提是你的效率也比别人要高。 -
简单地说，你的收入/毛利的增长要大过你人工成本的增长。 -
要跳远，不要跳高（参见“计划”模块），HR和财务要按月度、季度跟进，管理好资源。
【业绩决定蛋糕的大小，业绩+价值观决定分配的多少】
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没有业绩哪里来奖金？ -
有了业绩，还要知道业绩是多还是少，才知道有多少可以用来分配。 -
分配前得先进行“271”排序，先区分开来，才能区别对待。
【激励是风向标】
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激励要给明方向：公司想要什么、要奖什么、要罚什么。 -
激励要简单、透明：让员工一下子就能搞明白、行动起来；不要复杂、模糊，让员工困惑，瞻前顾后。 -
激励要刺激：要重奖重罚，要拉开差距。金牌就是金牌，银牌就是银牌，铜牌就是铜牌，让第一名、第二名和第三名的待遇有明显的不同。千万别是第一名拿9900元奖金，第二名拿9800元奖金，第三名拿9700元奖金。
【激励要灵活，有针对性】
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基本工资提供基本生活保障，多为固定成本，要控制好；而绩效工资是可变成本，吸引和鼓励员工多创造业绩，要大用多用。 -
没有绝对的公平，只有相对的公平。 -
级别越高，激励周期越长（1～3年）；级别越低，激励周期越短（天/周/月/季）。 -
针对不同岗位，如研发、销售、供应链等，要制订不一样的激励方案。
（第6章完）
连载待续
