英特尔格鲁夫的薪酬激励观点【向大师学人力资源管理:C6薪酬与激励】-20

厚飞专栏 《向管理大师学人力资源管理》评论249字数 2545阅读8分29秒阅读模式

汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第六章 薪酬与激励

《合伙人:如何发掘高潜力人才》一书中,作者写道:神经科学家的研究的确表明,金钱刺激能够激发大脑中最原始的一部分一伏隔核。就我的经验来看,不公正的酬劳的确会使人丧失动力,但是额外的报酬远没有大多数人所想的那么重要。但是金钱真正的优势在于让员工有一种充分发挥自身优势的内在动机。

1. 薪酬激励的一般观点

《工业管理与一般管理》一书中,作者指出了员工报酬给付的依据和付薪的方式:

员工报酬首先,报酬率应该根据独立于企业主意志和员工才能之外的现实情况而定,比如生活费用的高低、可聘用人员的多少、业务的一般状况、企业的经济状况等。其次,参考员工的才能。最后,决定于采用的报酬方式。

付薪方式按工作时间付酬:这种薪酬的支付方式要求企业所有者用心地进行监督。按工作任务付酬:按劳动任务付酬可以不用认真地对其进行监督。但是,它的不足之处就是把精通业务的工人效率降低到和一般或者不太熟练的工人相同的水平。按产品数量付酬:虽然它提高了产量,但是却降低了质量。

管理:实务一书中,德鲁克指出:人们所偏好的,往往是简单的工资报酬制度,而不是复杂的。工资报酬制度应该使人们能够做出判断,并使报酬能够与各人的工作相适应,而不是把一个公式强加到每一个人身上。但我坚决认为:不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度,当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句,我们所能做到的,只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为、强调了错误的成果,并把人们引向背离共同事业的绩效上去。

《富甲美国:沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传》一书中,作者指出:光靠金钱和所有权来进行激励是不够的。要不断地、日复一日地想出新的、更有趣的点子来激励和考验你的同事。设定高目标,鼓励竞争,然后进行评分。奖励要丰厚。要是事情开始变得陈旧乏味,进行交叉互动,让管理人员相互之间对调工作以保持挑战性。要让每个人不停地猜测你的下一个举措会是什么,不要让人一猜就猜到。

你越同你的员工分享利润不管是以薪水、奖金、红利的形式,还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢?因为资方怎样对待员工,员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好,顾客就会一而再再而三地光顾商店,这才是这一行业真正的利润来源,而不是通过哗众取宠的推销,或是花费昂贵的广告,想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意,成为我们的忠实拥趸,反复光临我们的商店,这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸,是因为我们的员工为他们提供的服务,比其他商店的店员要好。所以,在沃尔玛的全部规划之中,建立的最重要的二项联络关系,正是店员同顾客之间的良好互动。

一旦我们开始试着将员工当作合作伙伴来对待,很快就发现这一举措对于推进我们的事业发展有着怎样巨大的潜力。而员工们也很快发现,当公司状况越来越好时,他们的收入又会大幅度提高。

2格鲁夫关于薪酬激励的观点

《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,作者指出:报酬要能明显地反映绩效。

如果调薪的绝对值很重要,那么他工作的动力可能还是来自基本生理与安全保障的需求;但如果重要的是调薪的相对值,那么这个人的激励便很可能是来自于自我实现,因为金钱在此只是衡量的工具,而非必需品。

身为上司,你必须对部属不同的金钱需求非常敏感,让他们知道你与他们有相同的感受。你尤其要特别小心不要以自己的情况来衡量别人

经理人最关心的是如何提升下属的绩效。因此,我们希望能将金钱的分配作为工作回馈的一部分,以激励下属有更好的表现。要做到这点,报酬要能明显地反映绩效,但我们也已经知道,准确地评估绩效并不是一件简单的事。因为中层经理人并非按件计酬,所以我们也找不到一个简单的产出标准来衡量他的工作,更因为中层经理人的绩效和他所领导的部门的绩效有关,所以直接以中层经理人的绩效来决定其报酬变得十分困难。

但我们还是可以找到折中的办法。我们可以中层经理人的绩效来决定其部分的薪资,我们称此部分薪资为“绩效奖金”,这个奖金在经理人全部报酬中的百分比应随着报酬的增加而增加。因此,一个对金钱的“绝对值”不大有感觉的高层的经理人,他的绩效奖金可能占了全部报酬的50%,而中层经理人则大约是在10%~25%之间。即使是中层经理人,金钱上的波动仍可能会对个人生活造成很大影响,但用此方法,我们至少能让每个人都尝点“工作回馈”的滋味。

……举个例子,你建立的制度可能是以三个因素来决定一个经理人的绩效奖金。第一个因素是他个人的绩效,我们可由其上司所给的绩效评估报告得到资料;第二个因素则可能是他直接管理的下属(或许是他的部门)的绩效;第三个则是整个公司的财务表现。如果你把一个经理人全部报酬中的20%分成以上三个部分,虽然每个部分之于全部的报酬都只占一小部分,没有太大影响,但下属们还是会留意到它们的存在。

无论你如何努力,都没有一个奖励制度能完全满足你的需要,但它至少能反映出绩效的重要性,并给予员工与工作相关的回馈。

【底薪制度】

底薪制度可以分为两个极端:一种是完全看资历,另一种则完全看工作表现。(编注:中间一种是既看资历,也看表现。由此演化出三种底薪制度。

在这三种制度之中,只看资历无疑是最容易管理的。如果你的下属对他的调薪幅度有疑问或是不满意,你只需翻开人事部给你的薪资手册,告诉他:“某项、某条写得很明白,你在这个职位待了三年,调薪幅度就是这个数字。”如果经理人采用了看表现或折中的制度,他就是在进行有限资源(公司人事预算)的分配,而这事非常费劲又伤脑筋。如果真要采用后两种制度中的一种(编注:看表现和折中的),经理人便会碰到一个常令他们困扰的难题—他们必须在下属中分出良莠、比出高下。

除非我们能在部属之间分出高下,看表现或是折中的薪资制度才能够运作。我们在运动竞赛中很容易便能接受排名在后的结果,即便是最后一名的人都会说总要有人殿后。但不幸的是,工作上的排名却常遭人指责,很难让人接受也很难管理。但如果我们想利用薪资来鼓励部属的表现,排名绝对是必要的。

连载待续

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