这些人才标准才是优秀企业成功的关键【向大师学人力资源管理：C2人才标准】-6&7

汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。

第二章 世界优秀企业人才标准

1. 员工通用能力

在《工业管理与一般管理》一书中，作者总结了员工需要具备的通用能力：

• 身体素质：身体健康、精力旺盛、抗压力强。
• 精神素质：理解和学习能力、经验总结能力、判断能力、适应能力、敏捷的思维。
• 道德素质：坚定、敢于承担责任、能动性、忠诚、机智、自尊自重、伦理。
• 普通教育：具备的知识不仅仅限于其职能范围，需要具备较为宽泛的知识背景，能够适应社会的变革，懂得较多的商业知识。
• 专业知识：具备某个职能领域的专业知识，例如技术、商业、财务、管理等。
• 经验：从实际工作中总结的经验，这种经验的深度与丰富程度随着工作量的增加而增加。经验是对实践工作的总结反馈。
• 特殊类型企业所需要的特殊能力。

有些人之所以能够成为企业的领导，首要原因就是他们拥有某些特殊的能力：他们拥有很强的掌控能力，这一点便将他们从普通人中区别开来。

2. IBM领导力模式

在《谁说大象不能跳舞》一书中，作者列举了IBM的领导模式：

• 对赢得市场的专注（对客户的洞察力、创新的思考、实现目标的动力）
• 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神、决断力）
• 持续的动能（培养组织能力、教导／培养、工作奉献度）
• 核心特质——对业务的热诚

当我反思自己在IBM以及其他公司的工作经历时，我还是要说，我学到了成功的企业和成功的高级经理应具有的3个宽泛和基本的特征：①他们都有自己的关注点；②他们都在执行方面具有卓越的品质；③他们都具有个人领导艺术。

3. 亿康先达高管关键素质

在《合伙人：如何发掘高潜力人才》一书中，亿康先达公司认为，有8项领导力特征可以预测不同职位、部门或国家的高管成功与否。

• 战略导向：全面、复杂的分析性思考和概念性思考能力
• 市场洞察力：深刻理解市场及其对业务的影响
• 绩效导向：致力于显著提升业绩
• 客户影响力：为客户服务的热情
• 协作能力与影响力：与同侪或合作伙伴高效合作的能力，包括与那些不归自己领导的人合作
• 组织建设能力：通过吸纳和培养顶级人才来改善公司业绩的能力
• 团队领导力：能够使团队目标一致、紧密协作、效运作
• 变革领导力：通过人才来驱动变革，根据新目标来组织进行变革和调整

在《关键人才决策：如何成功搜猎高管》一书中，亿康先达对在高管寻访和管理层评估方面的全球实践进行了系统的分析，并确定了高管的几项关键素质。

• 成功的领导者首先要具备的关键素质是“业绩导向”。弱的业绩导向意味着仅仅有想把事情做好或者做得更好的意愿；中等的业绩导向意味着能够实现并超越目标，并能进行持续改善；强的业绩导向意味着对业务进行全面变革的意志和勇气。

• 第二项关键素质是“团队领导力”，它指的是领导能够重视、团结和构建有效的团队。团队领导力偏低的领导者只能做到为团队设置目标；水平居中的领导者关注构建高效率的团队；水平高超的领导者则能够建立起一支业绩出众的团队。

• 第三项关键素质是“协作与影响力”，具有这项素质的领导者能够有效地与其同事和其他伙伴一起工作，并通过有效的协作促进业务绩效的提升。

• 第四项关键素质是“战略导向”，具备该项素质的领导者能够超越烦琐的日常事务甚至其职责范围进行思考，他们的心中装有整个宏伟蓝图。

4. 沃尔玛人才选拔之道

在《富甲美国：沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传》一书中，山姆沃尔顿认为：即使（一个人）缺乏经验技术，但只要具有真正的热情和愿望，愿意兢兢业业干好工作，就能弥补自己的不足。

最好的管理者是那些在所有的基层部门摸爬滚打，对公司的整体概念具有出色构想的人。

5. 三星人才选拔之道

在《三星之道：造就世界卓越企业的李健熙经营哲学》中，作者认为：成为三星的管理人员要经过长时间的考察，除了实际业绩，还要考察其工作态度、人际关系、组织管理能力、事业失败史等，甚至还要调查其生活是否检点。只有经过这样严格彻底地考察才能选拔出来。因为如果人事政策失去了公正性，那么有能力的人才也会丧失动力，这与企业竞争力下降存在关联。

6. 华为如何跳出选人陷阱

在《华为团队工作法》一书中，作者指出：选人要有尺子，要建立岗位用人标准。

企业应该如何跳出选人陷阱呢？最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。

归纳而言，从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。

7. GE人才选拔标准

7.1 优秀人才的三重考验

在《赢》一书中，杰克·韦尔奇认为：在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。

①正直。具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。（编注：识别的方法更多依赖于直觉。随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的直觉反应）；

②智慧。他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。；

③成熟。能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。

7.2 GE全员通用4E和1P模型

第一个“E”是积极向上的活力（energy）。

它是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。

第二个“E”是指激励别人的能力（energize）。

这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人快速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。

激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

第三个“E”是决断力（edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。

在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人，其中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。

第四个“E”是执行力（execute）——落实工作任务的能力。

你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够做出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（passion）。

所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人——发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的忠实观众，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。

7.3 招聘高层需要具备的四个特征

杰克·韦尔奇认为，对于招聘高层人士（负责一个部门或整个公司的人），需要具备以下四个特征：

• 真诚。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。真诚可以使领导者变得和蔼可亲。领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色。从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
• 对变化来临的敏感性。那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者后来者的动向。
• 爱才。一位优秀的领导者就要有这样的勇气，敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！
• 坚韧的弹性。在任命新的领导者时，我总是愿意找那些有过一两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

连载待续