基于胜任力的行为面试技术1「C3胜任力建模案例与应用」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-12

厚飞专栏 《人力资源管理体系设计》评论351字数 2458阅读8分11秒阅读模式

书籍连载 本文节选自《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第三章 胜任力建模案例与应用

一、胜任力建模实操案例一

二、胜任力建模实操案例二

三、胜任力模型验证

四、胜任力模型应用

五、基于胜任力的360度测评

六、基于胜任力的行为面试技术

彼得·德鲁克写道:“总体来看,领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的,另外有1/3是完全错误的,还有1/3只能说是勉强有效。”费罗迪是全球顶级的高级人才寻访和咨询公司亿康先达国际公司的高管,其在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中写道:“面试是评估人才时最常见的方法,然而大多数面试是完全无效的。常见的面试过程通常是随意的、非结构化的,对要评估的能力和要问的问题没有做恰当的准备工作。因此,这样的面试大约只有0.3的有效性。这意味着对于候选人在新岗位上的表现仅有不到10%的部分可以通过评估来解释。然而,通过将面试结构化,可以使有效性提高到原来的两倍。这可以使面试成为最有效的评估方法,特别是对于复杂的高级职位而言。”

费罗迪认为过去的行为是预测将来行为的最好基础。面试前首先罗列出新岗位所要求的关键胜任力的清单。然后需要评估候选人在以往工作中取得的成绩,并从中评估候选人所展示出来的胜任力。通过将这些胜任力和新工作所需要的胜任力进行比较,就可以预测候选人未来的表现。在一项由一个跨国咨询机构的领导者参加的研究中,领导者展示各项胜任力的频率,能够有力地预测其执掌的业务单元在评估后七个季度的财务表现。

简而言之,找出与某个岗位相关的胜任力,并且通过有效的面试来评估候选人,是非常有效的预测绩效表现的方法。

费罗迪写道“结构化面试有两种不同的方法。第一种方法是基于行为的问题,侧重于了解候选人在以往真实的环境中做了什么,可以评估候选人是否具有新工作所需要的胜任力;第二种方法是基于情景的问题,侧重于了解候选人在各种假定的与工作相关的情形下会做些什么。虽然两种方法各有优点,我更喜欢基于行为的方法。”

其实费罗迪力荐的结构化面试方法就是笔者本节所述的行为面试技术。行为面试是一种高度结构化的面试工具,通过搜集过去的工作经历中与未来的岗位职责有关的具体事例,分析事例与岗位胜任力行为之间的吻合程度,来预测候选人在未来岗位上的绩效表现。

建立基于胜任力的行为面试体系,需要开展几项工作。首先,需要有针对招聘岗位的胜任力模型,这是基础;第二,需要针对胜任力模型开发相应面试题库;第三,需要建立一套面试评价的表格工具;最后,需要培训评估者(面试官)以掌握有别于传统面试的行为面试技术。

1.面试题库

按照理想方式,企业的重要岗位都应建立胜任力模型,再针对各胜任力编制常见的行为化面试的问题库,在面试前直接从问题库中选择相应的问题开展面试。但实际上很多企业仍停留在传统的面试方式上,既无胜任力模型也无面试题库,对于这种情况,HR可以针对要选拔或招聘的岗位,梳理出岗位胜任力标准,再临时编制面试的问题和评分的标准,也是现实的无奈之举。下面仍以A企业(集团)的胜任力模型案例来说明面试题库的编制。

按照胜任力的维度来设计胜任力面试备选问题,问题的设计要考虑到能否有效地识别该胜任力维度所对应的行为,在面试过程中,评估者需要根据候选人所举行为事例来识别有无问题对应的行为展现,进而对面试的表现进行评分。表3-20是A企业针对胜任力模型中“合作共赢”胜任力设计的面试题库,其他胜任力的题库与此类似,读者可以参照设计。
基于胜任力的行为面试技术1「C3胜任力建模案例与应用」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-12
基于胜任力的行为面试技术1「C3胜任力建模案例与应用」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-12
2.面试技术

行为面试过程中最为关键的是挖掘和收集行为事例,即确保候选人针对胜任力能够提供完整的任务背景、采取的行动和取得的结果。关于STAR我们在前面BEI访谈时详细介绍过,ST代表候选人面对的情况或任务背景;A代表候选人采取的行动;R代表候选人取得的结果。针对一个胜任力,如果能够收集到3个STAR就足以对该项胜任力做出评分了。

面试过程中,候选人通常不会按照套路出牌,提供的STAR的事例不完整,或者没有谈及核心的或实质的信息,或者是些理论性或未来性的描述。面对这种情况需要面试官及时调整提问的方式,或者针对回答提出跟进问题以了解所需要的行为信息。

表3-21是面试全程使用的胜任力面试评价工具,评估者需要提前根据胜任力面试题库,准备好每个候选人的面试评价表,在面试过程中及时记录下候选人的STAR和评语,面试结束后在本人负责的胜任力项下,根据收集的STAR情况做出胜任力评分。

(1)识别STAR

候选人回答问题时使用“一般”“通常”“经常”这些模糊的词语,可能反映出候选人可能过去没有实际开展过这项任务,而只是自己的一种判断。我们需要了解他在具体情况下做过什么。候选人使用“会”“计划”“将要”等未来时态的词语时,代表着候选人回答的是理念性、未来倾向性的无效STAR,这时评估者要引导他提供过去曾经做过什么。候选人使用“我们”“团队”“部门”等群体性的词语时,反映出候选人只是在任务环境中从事了一部分工作,这时需要评估者追问了解他在任务中的角色、责任及价值。

(2)追问技巧

费罗迪认为评估者的问题应该聚焦于行为,并且要做大量后续的发掘工作来了解候选人的角色、他的工作会带来的结果。当候选人提供了无效STAR或不完整STAR时,评估者需要及时追问以了解完整、有效的STAR。当候选人提供的STAR数量不足或STAR只反映了胜任力行为的某一方面,无法对胜任力做出全面评估时,评估者需要变换问题角度及时提出新的问题,以补充能够反映胜任力行为要求的STAR(这些行为我们在表3-21中有列出,提问时要朝着想获得行为的方向引导,但不要引导答案,如果候选人无法提供所需信息时及时终止探究),比如胜任力“合作共赢”,在候选人回答中只体现出建立和维持合作方关系,但缺乏促进合作方长期发展及合作共赢的案例时,需要进一步提问。在面试过程中如果额外得到有价值的STAR时,应记录后甄别归类到面试的胜任力中。
基于胜任力的行为面试技术1「C3胜任力建模案例与应用」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-12
基于胜任力的行为面试技术1「C3胜任力建模案例与应用」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-12

……

书籍连载待续

站长个人微信
weinxin
lovgoo
官方微信公众号
weinxin
我的公众号
 
厚飞
  • 如需转载请与本站管理员联系获得授权(部分文章显示为转载的除外)
  • 转载请务必保留本文链接:https://www.hrsu.cn/archives/2799