如何实现人员与岗位匹配「C5人员与职位匹配」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-22

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本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容,敬请长期关注。

第五章 人员与职位匹配
1
人岗匹配的方法

企业完成职位体系设计之后,需要将处于原职位体系下的员工套入新的职位体系,下面将介绍一种员工与职位成功匹配的方法(见图5-1)。不同职位序列应采用不同的人岗匹配方式,对于管理序列,由于职位序列层级较为明确,可以根据管理者管理的组织,其归属在哪个职位序列层级,直接套入到新职位体系的相应职级即可。如果存在任职者能力或经验不足时,可以降低一至两个职级套入,或者可以在薪酬套改时将薪酬定位在带宽下限区域。

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对于技术序列、专业序列、支持序列和作业序列员工与职位体系之间的匹配,分为三个步骤实施。

步骤1:先确定各职位序列层级的角色定位及基本资历要求(见表4-12),根据员工实际工作职责,套入新设计的职位序列、子序列及职位族。这项工作的前提是企业完成对全体职位的分类,按照表4-7的模板已经明确了职位序列、子序列、职位族等信息,在职位匹配时只需要“按图索骥”就能完成初步的职位分类。

步骤2:构建评估标准:根据实践经验,人岗匹配模型通常基于任职资格标准,结合企业实际建立,从多个维度对任职者进行评估。下表5-1和表5-2是按照人岗匹配的模型设计的评估标准。

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步骤3:根据员工人岗匹配度评估的总分,确定员工具体职位序列层级及职级,完成人岗匹配工作。

对于步骤2和步骤3的具体实施,分别有两种操作方式。下面通过A企业(集团)的案例详细说明。

方式一:构建基准岗位(专2、技2、支2层级)的基本任职标准(见表4-12),所有人员与该标准比较,按照下表的结构计算得到人岗匹配度总分(表5-3第6大列),再对照表5-2“④-1评分结果应用”匹配出员工所在的职位序列层级,进而得出具体职级(表5-3最后一列)。

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方式二:根据职位序列各层级的角色描述及基本资历要求(见表4-12),按字面上的要求将员工初步套入所在层级(结果见表5-4第3列),再按照下表的结构计算得到人岗匹配度总分(见表5-4第8大列),再对照表5-2“④-2评分结果应用”对原来初步人岗匹配的结果进行调整,调整后的结果见表5-4第9大列。

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2
人才结构控制

在开展员工与职位匹配工作时,还应根据企业的实际需要,确定各职位序列各层级人才结构分布情况,表5-5是A企业(集团)确定的职位层级人才分布情况。

“职位序列层级人数的控制主要取决于企业的人力资源规划和企业对不同能力级别员工的需求,特别是对专家和资深专家的人数,更应该严格控制。各级别人数的控制需要与人才梯队的建设紧密结合在一起。

在多年的研究和管理咨询实践过程中,我们总结归纳出:企业的组织架构是金字塔型的,而企业的人才结构则符合“钻石模型”,即初级的人数少于中级,中级至资深专家级的人员数量在递减,但资深专家级的人数不是唯一的,如图5-3所示。”总体上人才结构符合钻石模型毫无疑问,但作者认为在企业实践中还普遍存在一种橄榄型的人才分布模式,称之为“橄榄模型”,如图5-3所示。

我们能够发现,在一个企业集团范围内,处于不同发展阶段、从事不同业务的企业,人才结构存在很大的差异,通常在集团总部中级/高级的人才占比要高于下属企业的中级/高级的人才占比,这是企业集团的角色定位和发挥的价值决定的。

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初步完成人岗匹配之后,我们应该对企业的人才结构进行统计分析,对照表5-5来分析职位序列各层级人数占比情况是否满足标准要求,评估企业各职位序列的人数分布是否合理。如果人岗匹配结果显示企业实际与标准之间有很大差异,比如专业人员集中分布于初级和中级,高级及资深人员数量极少,可能说明在开展人岗匹配时对工作把控不严格,或者是人才分布比例的控制标准不合理;比如管理序列人数与专业/技术序列占比相当,就说明管理职位的设置或职位的匹配存在不合理的地方,通过分析这些数据有助于审视人岗匹配工作的有效性。

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第五章完 书籍连载待续

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