绩效管理概述「C8绩效管理概述」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-27&28

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本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容,敬请长期关注。

第八章 绩效管理概述
在正式进入绩效管理论述之前,我们先从宏观上了解一下“绩效管理”的框架(见图8-1),这个框架涵盖了企业经营管理的计划、预算、考核三个子系统,也可分为组织绩效和员工绩效两个层面。这个框架将是全文论述绩效管理的脉络,也是文章结构安排的主线。文章将会从组织绩效和员工绩效两个层面分别说明。
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在本书叙述中将会使用到一些概念有必要说明一下。①文中出现的能力、胜任力、胜任素质等,在实践中均为同一类概念“胜任力”,本书使用“胜任力”来说明绩效计划中发展相关的目标设定及考核。②文中根据日常表达习惯,会使用公司、企业或组织的表述,其本意都泛指“组织”,可宽泛理解为同一个概念。③文中出现的“绩效管理”均指绩效的四个循环过程,与绩效考核、绩效评估、绩效打分是不同的概念。
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绩效管理案例

A企业(集团)通过近几年的发展,业务范围和生产基地逐渐拓展至全国几大城市,近年来跟随战略性客户迈出国门,积极与欧洲等先进企业合作开拓国际市场。随着业务的快速发展,集团发现“组织能力”建设已经远远不能与集团的发展战略相匹配,各下属企业及员工的目标制定与集团目标之间存在着脱节的现象,员工的能力不足等因素已经严重制约到A企业(集团)的发展。

随着企业的快速发展,无论是投资者还是员工都对企业抱有更大的期望,集团每年都制定了较高的经营目标以匹配投资者对企业的要求,因此集团每年均和各下属企业总经理签订经营责任书,将经营目标落实到经营责任书中进行考核,在制定目标的过程中,集团层面会要求各下属企业先行报告下年度可以完成的考核目标,集团对各下属企业的目标值进行评审。集团评审时往往通过自下而上的数据汇总,发现汇总的营业收入和利润目标与集团预期的目标之间存在着巨大的差异,最后只能通过集团强制摊派的方式,勉强将集团的经营目标分摊给各下属企业,各下属企业对摊派确定的目标产生极大的抵触情绪,由于缺乏有效的技术手段,究竟对下属企业分摊多少目标值合理,大家也是心存疑虑。因此导致的结果是,集团每年与下属企业签订绩效责任书,但是绩效目标很少能按照集团设置的目标值完成,当年底兑现奖惩时又难以付诸实施,最后每年的绩效责任书签订变成了集团上下一场旷日持久的博弈游戏了。

集团每年签订的绩效责任书中,90%的指标集中在财务指标上,除过财务指标之外,对于内部管理和团队建设等目标几乎可以忽略不计。因此造成了整个集团管理粗放,经营者只注重于短期的经营收益,对于内部管理体系建设和人才团队培养、内部管理合规性等方式投入的精力严重不足,企业的管理水平与战略目标及市场地位不匹配。在整个企业形成了一种追求短平快的经营理念,最后导致各级管理者普遍不重视精细化管理,人员培养不能满足集团未来业务发展的需要,组织能力的建设也不能匹配未来的战略发展需要。

此前的绩效管理方式,各部门的考核目标、员工的考核目标与企业的战略之间没有形成有效的分解承接机制,造成组织绩效考核与员工个人绩效考核之间出现了脱节,各考各的,没有形成绩效的合力。在员工绩效考核层面,每个月实施绩效考核,人力资源部门按照既定程序要求各部门负责人对员工进行打分,收表汇总,最后考核算工资。在此过程中员工随意填写考核内容,管理者随手打分数,员工之间的考核分数没有太大差异,算出来的绩效系数与绩效奖金挂钩,浮动的范围在几百元左右,对员工缺乏有效的激励。同时由于每月的考核,管理者和员工都疲于应付和走形式,整个企业从外部市场上没有获得太大的收益,部分管理者或员工受不了这种考核方式,因此而离职。最终考核呈现两种结果:一是打分、收表、走形式,二是人考跑了,钱考没了。

通过上面的案例,我们能够发现即使绩效管理在国内企业中实施多年,但是在很多管理者的眼里,绩效考核就是绩效评分,就是打分、收表、走形式,以便为奖金发放或者变相涨工资提供个理由。在员工的眼里,更将绩效考核看成是企业对员工的控制手段,维护管理者权威的工具,对企业有利时,拿出来用一下,不需要时就形同虚设了。

不论是绩效管理从业者,还是参与考核的管理者及员工,都被绩效管理工作所困扰。绩效管理工作落地依然面临着一系列的困境,笔者认为企业在绩效管理过程中普遍存在以下问题:

  • 组织层面没有明确的战略目标、经营计划或重点任务;
  • 得不到高层管理者的支持、形式主义泛滥;
  • 人力资源管理基础薄弱,无法支撑开展绩效管理工作,如组织结构不清晰,职位体系不健全,薪酬管理随意化等;
  • 绩效考核职责权限不清晰,没有发挥直线经理的绩效管理责任,依靠HR唱独角戏;
  • 缺乏专业绩效管理人员,采用道听途说来的考核方式,缺乏科学有效的绩效管理体系。
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绩效管理价值
根据笔者的观察,企业开展绩效管理,不外乎下面三个目的。

①支撑企业战略的实现和发展(战略型):企业快速发展,规模不断扩大,战略任务的分解和组织绩效的提升面临着困难;

②改进绩效差距实现持续发展(问题型):企业出现经营业绩下滑,组织文化氛围不良,质量和安全事件层出不穷;

③实现企业与员工的共同发展(发展型):企业快速发展,为实现企业效益和员工能力的不断提升,进一步强化绩效的激励作用,促进企业和员工的共同发展。

当企业基于战略型需要、问题改进型需要、企业员工共同发展需要时,通常为企业开展绩效管理工作提供了良好的契机,只要是抓住机会,咬定实施绩效管理的目标一头扎下去的企业,都取得了巨大的成功。反过来我们盘点一下国内优秀的企业,恐怕很少企业是由于不实施绩效管理而取得非凡业绩的吧。
有效的绩效管理有助于战略的落实和达成。平衡计分卡的创始人卡普兰与诺顿指出,战略“如果不能描述,就不能衡量;如果不能衡量,就不能管理”。管理大师德鲁克也说过:“如果不能衡量,就无法管理”。均强调了绩效管理的重要性。员工绩效指标的最终来源,一方面来自于自上而下的战略目标的层层分解,将抽象的战略和重点工作转化为明确的,可量化的,可操作的绩效目标,另一方面来自于员工岗位职责的要求。如果各个层级的部门、员工的绩效目标都能够保证实现,最终保证了企业组织目标和战略的实现,员工绩效就成为战略目标实现的重要支撑。
有效的绩效管理有助于改善组织的内部管理。绩效考核的目标,体现的是组织运行的方向和管理期望,每个目标的背后都代表了一套管理运行的逻辑(如关键岗位人才流失率的考核指标,其实在背后代表着对关键岗位的识别、关键人才具体确定,关键岗位人才的标准建立、关键人才的保留等一系列的措施),通过一个目标的考核,就可以保证一系列管理活动正常运行,如果企业重点需要改善或提高某一管理行为,可以设定特定的考核目标来实现工作牵引,达到提升管理水平的目的。
有效的绩效管理有助于指引员工的行为朝着组织正确的方向上来。有效的绩效管理体系和绩效目标设置,可以帮助企业形成积极的绩效文化,最终形成良好的企业文化氛围。华为企业文化实践告诉我们,企业文化绝不是靠某个管理者或部门喊口号喊出来的,企业考核什么员工就干什么,长期考核就固化成了各类管理制度,管理制度如果能够得到长期有效的执行,最终就形成良好的组织氛围和企业文化。
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绩效管理发展
刘承在《中国古代官员考核制度及其借鉴意义》一文中指出,“中国古代王朝历来就有对官员进行“考核”的传统,设有专门的考核机关,从战国、秦、汉的‘上计’,至唐、宋的‘善最’考课,明、清的‘考满’‘考察’,在考核的内容、标准、方式上都各有特点,并且不断发展完备。纵观古代官员考核制度,多数朝代对官吏的考核都包括政绩、道德品质、治事才能、社会评价等内容,对政绩的考核一般有明确的项目规定甚至是量化的标准;多数朝代考课立等和复考都有严格的程序。‘选贤与能’的选官办法一直是中华民族的一个优良传统,重政绩考核,凭政绩用人,是各个朝代奖勤罚懒、任贤用才、整饬吏治、改善官风的重要措施和共同特点。”
江竹兵老师指出,明代中期张居正变法实施的考成法是绩效考核的经典之作。通过订目标、实考核、严兑现三步操作,实现“课吏职,行赏罚”的目的,最终实现国富民强的目标。如今,无论政府、企业,90%以上的考核沿袭的都是考成法模式,只不过程度深浅不同而已。
西方国家文官绩效考核最早起源于英国。1854~1870年,英国文官制度改革,注重表现、看重才能的考核制度开始建立。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度,强调文官的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度都有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核最重要的内容,同时对德、才、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
百年来管理理论一直在试图回答“组织效率从哪里来”,实际上就是绩效如何产生的问题。1911年泰勒在《科学管理原理》一书中研究解决的核心问题就是劳动生产效率问题(首要解决的是工人“磨洋工”弊病),泰勒认为:对工人的作业任务和奖金这两个因素的正确应用所带来的显著的和几乎相同的良好效果,必须看到它受到好评。这两个因素——作业任务和奖金,构成了科学管理结构上的两个最重要的因素。从泰勒开始研究“磨洋工”问题至今,已经过去一百多年,涌现出了众多绩效管理的新理念、新工具,从20世纪初的杜邦财务分析法,到50年代的德鲁克目标管理理念(MBO),60年代的行为等级评级理论(BARS),80年代关键绩效指标(KPI)和360度评价,90年代的平衡计分卡(BSC)等,研究者和实践者在探寻的道路上从未止步。
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绩效管理概念

绩效一词源于英文单词performance,一般意义是指工作的效果与效率。学者们对于绩效的含义汇总起来大概有三种典型观点:第一种观点认为绩效是结果;第二种观点认为绩效是行为;第三种观点认为绩效包括工作行为及结果,同时考虑投入(行为)与产出(结果)。

钟鑫在《绩效管理:理论与应用》一书中认为:绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下,为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程,其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致,通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平,最终实现组织的战略目标。

在企业实践中普遍认为:“绩效管理是通过制定绩效计划把组织的目标转化为员工的行动,并进行全过程的沟通、辅导、跟踪及评估,以最终达成预期绩效结果的完整过程,目的是提升员工和组织绩效水平,使员工和组织得到共同发展”。

上述两个定义,分别来自于学界和企业界,但它们都在强调绩效管理是一个循环的过程系统,都在强调业绩和能力的同步提升。本书所讲的绩效管理沿用以上的定义,是指“绩效循环系统”,具体包括绩效计划、绩效执行和辅导、绩效评估、绩效激励。笔者将使用图8-2的绩效循环展开绩效管理的介绍。

绩效管理概述「C8绩效管理概述」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-27&28

近年来,国内绩效管理不论在研究领域还是企业管理实践方面,都得到国内一批优秀企业的实践佐证,取得了良好的效果,他们将绩效管理融入人力资源管理的各项活动中,对实现企业的战略目标发挥了重要作用
书籍连载待续

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