本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容，敬请长期关注。
A企业（集团）通过近几年的发展，业务范围和生产基地逐渐拓展至全国几大城市，近年来跟随战略性客户迈出国门，积极与欧洲等先进企业合作开拓国际市场。随着业务的快速发展，集团发现“组织能力”建设已经远远不能与集团的发展战略相匹配，各下属企业及员工的目标制定与集团目标之间存在着脱节的现象，员工的能力不足等因素已经严重制约到A企业（集团）的发展。
随着企业的快速发展，无论是投资者还是员工都对企业抱有更大的期望，集团每年都制定了较高的经营目标以匹配投资者对企业的要求，因此集团每年均和各下属企业总经理签订经营责任书，将经营目标落实到经营责任书中进行考核，在制定目标的过程中，集团层面会要求各下属企业先行报告下年度可以完成的考核目标，集团对各下属企业的目标值进行评审。集团评审时往往通过自下而上的数据汇总，发现汇总的营业收入和利润目标与集团预期的目标之间存在着巨大的差异，最后只能通过集团强制摊派的方式，勉强将集团的经营目标分摊给各下属企业，各下属企业对摊派确定的目标产生极大的抵触情绪，由于缺乏有效的技术手段，究竟对下属企业分摊多少目标值合理，大家也是心存疑虑。因此导致的结果是，集团每年与下属企业签订绩效责任书，但是绩效目标很少能按照集团设置的目标值完成，当年底兑现奖惩时又难以付诸实施，最后每年的绩效责任书签订变成了集团上下一场旷日持久的博弈游戏了。
集团每年签订的绩效责任书中，90%的指标集中在财务指标上，除过财务指标之外，对于内部管理和团队建设等目标几乎可以忽略不计。因此造成了整个集团管理粗放，经营者只注重于短期的经营收益，对于内部管理体系建设和人才团队培养、内部管理合规性等方式投入的精力严重不足，企业的管理水平与战略目标及市场地位不匹配。在整个企业形成了一种追求短平快的经营理念，最后导致各级管理者普遍不重视精细化管理，人员培养不能满足集团未来业务发展的需要，组织能力的建设也不能匹配未来的战略发展需要。
此前的绩效管理方式，各部门的考核目标、员工的考核目标与企业的战略之间没有形成有效的分解承接机制，造成组织绩效考核与员工个人绩效考核之间出现了脱节，各考各的，没有形成绩效的合力。在员工绩效考核层面，每个月实施绩效考核，人力资源部门按照既定程序要求各部门负责人对员工进行打分，收表汇总，最后考核算工资。在此过程中员工随意填写考核内容，管理者随手打分数，员工之间的考核分数没有太大差异，算出来的绩效系数与绩效奖金挂钩，浮动的范围在几百元左右，对员工缺乏有效的激励。同时由于每月的考核，管理者和员工都疲于应付和走形式，整个企业从外部市场上没有获得太大的收益，部分管理者或员工受不了这种考核方式，因此而离职。最终考核呈现两种结果：一是打分、收表、走形式，二是人考跑了，钱考没了。
通过上面的案例，我们能够发现即使绩效管理在国内企业中实施多年，但是在很多管理者的眼里，绩效考核就是绩效评分，就是打分、收表、走形式，以便为奖金发放或者变相涨工资提供个理由。在员工的眼里，更将绩效考核看成是企业对员工的控制手段，维护管理者权威的工具，对企业有利时，拿出来用一下，不需要时就形同虚设了。
不论是绩效管理从业者，还是参与考核的管理者及员工，都被绩效管理工作所困扰。绩效管理工作落地依然面临着一系列的困境，笔者认为企业在绩效管理过程中普遍存在以下问题：
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组织层面没有明确的战略目标、经营计划或重点任务； -
得不到高层管理者的支持、形式主义泛滥； -
人力资源管理基础薄弱，无法支撑开展绩效管理工作，如组织结构不清晰，职位体系不健全，薪酬管理随意化等； -
绩效考核职责权限不清晰，没有发挥直线经理的绩效管理责任，依靠HR唱独角戏； -
缺乏专业绩效管理人员，采用道听途说来的考核方式，缺乏科学有效的绩效管理体系。
①支撑企业战略的实现和发展（战略型）：企业快速发展，规模不断扩大，战略任务的分解和组织绩效的提升面临着困难；
②改进绩效差距实现持续发展（问题型）：企业出现经营业绩下滑，组织文化氛围不良，质量和安全事件层出不穷；
③实现企业与员工的共同发展（发展型）：企业快速发展，为实现企业效益和员工能力的不断提升，进一步强化绩效的激励作用，促进企业和员工的共同发展。
绩效一词源于英文单词performance，一般意义是指工作的效果与效率。学者们对于绩效的含义汇总起来大概有三种典型观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效包括工作行为及结果，同时考虑投入（行为）与产出（结果）。
钟鑫在《绩效管理：理论与应用》一书中认为：绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
在企业实践中普遍认为：“绩效管理是通过制定绩效计划把组织的目标转化为员工的行动，并进行全过程的沟通、辅导、跟踪及评估，以最终达成预期绩效结果的完整过程，目的是提升员工和组织绩效水平，使员工和组织得到共同发展”。
上述两个定义，分别来自于学界和企业界，但它们都在强调绩效管理是一个循环的过程系统，都在强调业绩和能力的同步提升。本书所讲的绩效管理沿用以上的定义，是指“绩效循环系统”，具体包括绩效计划、绩效执行和辅导、绩效评估、绩效激励。笔者将使用图8-2的绩效循环展开绩效管理的介绍。
