员工绩效评估与绩效奖金确定「C12员工绩效评估」《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-36&37&38

2024年1月30日《人力资源管理体系设计》已关闭评论1,506字数 4489阅读14分57秒阅读模式

本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容，敬请长期关注。

第十二章 员工绩效评估

绩效评估是绩效管理循环中的收尾环节，绩效评估是考核人对员工签订的个人绩效合约完成情况进行沟通，评定“业务目标”和“发展目标”得分，并确定绩效结果的过程。在绩效评估前需要做一些准备工作，评估完成后要向员工告知或由组织正式发布绩效结果。

绩效评估应基于双方收集的充分有效的绩效数据，严格按照绩效计划制定的各项指标的衡量标准进行评估。在评估的过程中考核人应做到公正和透明，保证员工积极地参与到绩效评估过程，避免考核人直接根据个人的感觉或喜好来确定绩效得分和结果。同时考核人应认识到绩效管理工作是管理者的天职，作为一个管理者不论何时都得面对绩效评估所带来的压力，唯一的办法就是积极面对。

绩效指标得分计算方法，在签订的绩效计划中，对每个指标拟定了明确的核算方式，有些企业在绩效计划中对每个指标明确到1/2/3/4/5分所对应的衡量标准，在评估时只要根据绩效数据来确定各项指标的得分即可。考核分数的核算方式，各个企业都大同小异，以采用5分制或百分制居多（如海尔采用百分制核算，摩托罗拉、IBM、CGN等采用5分制核算）。

业务目标评估

我们以海尔绩效计划为例，来看一下业务目标的核算方式。海尔将业务目标分为两类，一类为定量指标，另外一类是定性指标，分别对应两种计算方式。

①定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础，按照百分制计算每项指标的绩效得分（见表12-1）：

②定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较，评估标准见表12-2。

下表12-3是某企业对业务目标的评分标准。它对绩效目标的评估总体以绩效计划阶段双方约定的衡量标准为依据，对于质量类和时间类指标约定2分、3分、4分的对应标准，对于数量类和金额类指标参照了下表的评估标准。

发展目标评估

关于胜任力目标的评估，笔者在胜任力模型构建篇章中有详细论述，胜任力评估一般采用1～5分的利克特（Likert）量表，表12-4是DDI使用的行为等级量表，表12-5是某企业使用的胜任力评估标准。

胜任力评估与业务目标评估应同步进行，通过胜任力的关键行为表现的频度、稳定性、技巧的多样性等进行衡量。根据上表的评估标准，考核人依据执行过程中的行为事例(STAR/AR)记录，对员工胜任力逐项进行评分，然后得出胜任力评估的得分。

胜任力评估的技巧：①针对单项胜任力，达标分为3分，如在绩效周期内，待评估的胜任力出现负面行为，评分不超过3分；如出现重大负面行为，评分不超过2分。②待评估的胜任力如在期初出现负面行为，而在后期持续表现为正面行为，评分可为3分，反之，则不超过2分。

绩效得分在组织内比较

通过对员工业务目标和发展目标的评估，综合后会得到每个员工的绩效分数（可能是5分制或百分制的）。如果涉及到不同的考核人评分或者不同部门之间员工绩效分数比较时，由于考核人打分的宽严标准不一致，会出现一个部门/团队分数整体比另外部门/团队分数高的现象，为了对不同考核人评估分数进行横向比较，需要对不同部门/团队考核分数进行“转换”。下面介绍实践中常用的两种方法。

方法一，“标准分”（非统计学概念）

标准分为相对分数，其原理是取组织内部考核分数的算术平均数进行相对折算。计算方法见下面例子：

[举例]：某单位有A、B两个考核人，A对其下属A1、A2、A3的评分分别为70、90、100，B对其下属B1、B2、B3的评分分别为110、120、130，则A1、A2、A3、B1、B2、B3的标准分分别为

A1=A1÷[(A1+A2+A3)÷3]×100=70÷[(70+90+100)÷3]×100=81

A2=90÷[(70+90+100)÷3]×100=104

A3=100÷[(70+90+100)÷3]×100=115

B1=B1÷[(B1+B2+B3)÷3]×100=110÷[(110+120+130)÷3]×100=92

B2=120÷[(110+120+130)÷3]×100=100

B3=130÷[(110+120+130)÷3]×100=108

通过上述的标准分分数转换，才能将A和B考核人考核的分数进行排序比较。这种方法的优点是操作简单方便，缺点是不能解决分数畸高和畸低问题（最高分和最低分拉开的差距太大，会影响到平均分）。

方法二，平均分数两次修正法

设定“企业绩效基准分”=全体员工绩效考核的平均分，用Q表示。员工所在部门绩效考核平均分用B表示。员工原始的绩效考核分数用Y0表示。根据上述部门与企业整体平均分之间存在的分数差异，来转换员工绩效

考核得分为Yn，Yn=Y0-（B-Q），员工绩效考核系数确定为：Yn÷Q。

这种调整方法是将员工分数与部门平均分比较，再与企业整体的平均分进行比较，转换出员工新的绩效分数，便于不同部门之间员工绩效分数的比较和排序。下面举例说明：

某员工甲，绩效考核得分为90分，所在部门员工绩效平均分为80分，企业绩效基准分为75分，则甲员工转换后的绩效得分为：Y1=90-（80-75）=85分。（甲员工绩效考核系数可确定为Y1÷Q=85÷75=1.13）

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则乙员工转换后的绩效得分为：Y2=80-（80-75）=75分。（乙员工绩效考核系数为Y2÷Q=75÷75=1）

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于考核人对考核标准把握比较严格，丙员工绩效考核得分为80分，其所在部门员工绩效平均分为70分，则丙员工转换后的绩效得分为：Y3=80-（70-75）=85分。（丙员工绩效考核系数为Y3÷Q=85÷75=1.1）

绩效结果与绩效系数确定

绩效结果的确定通常有两种方法，一种是分段划级法，另外一种是强制比例分布法。这两种方法在员工绩效评估中都有应用，但在国内的企业使用分段划级法容易吃大锅饭，因此为了杜绝这样的问题，大部分企业采用强制比例分布的方法。

分段划级法：根据考核分数与评价标准之间的比较直接确定等级（见表12-6）。这种方法存在的问题是如果考核人不能严格按照考核标准评分，员工的考核分数会集中在某个区段内；如果对各等级人数没有做出硬性规定，难以区分出绩效不良的员工；另外也会造成绩效奖金的预算无法有效控制。一种可行的解决办法是规定考核人对不同员工评分时要拉开一定的分数差距，或者在考核标准和考核表的设计上做更多的优化设计（此处不详细讨论）。

强制比例分布：员工绩效评估后，对一个组织内员工绩效得分进行排序，比如前10%～20%为优秀员工，后10%员工为绩效不良员工，其余为绩效合格或良好的员工。强制比例分布是保证部门之间绩效结果公平性的一种有效手段。

在绩效结果评定上，摩托罗拉与联想集团均采取了简单的强制比例分布。摩托罗拉绩效结果强制比例分布划分为3个等级，卓越为10%、胜任为85%、需要改进为5%。联想控股、GE、海尔、IBM绩效结果强制比例分布主要分为3个等级，即“优秀”占20%，“良好”占70%，“需要改进”占10%。

关于强制比例分布，在GE备受杰克·韦尔奇推崇，他在自传中写道：“我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终发现了一种我们真正喜欢的方法，我们称之为“活力曲线”。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每家公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%……这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。”

“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

考核单位划分方法

完成员工绩效分数评估后，如果企业需要实施强制比例分布，则需要考虑不同考核人评估的分数如何比较，如何划定一个合适的“单位”（即把哪些员工放在一起）来实施强制比例分布，如何对绩效结果进行审定和平衡的问题。

如图12-2所示，某企业总经理考核副总经理M，M考核部门负责人B，部门负责人B考核员工Y，部分员工Y考核更低一级的员工G，依次形成了一个树状考核网络。首先在B5部门内部将不同考核人（Y3、Y4）考核的分数进行“标准分”转换后初步进行排序，并由部门负责人B5确定整个部门的绩效结果（符合强制比例分布）。然后，部门负责人B4和B5将各自部门评估的绩效结果提交给其分管领导M2进行审定，分管领导负责根据两个部门的实际情况，对部分人员的绩效结果给予调整和平衡，以确保他分管的大单位内部符合强制比较分布（也可能基于分管的某个部门绩效更优秀给予更多的倾斜考虑）。在确定员工绩效等级时，应将管理层单独拿出来放在一起排序比较考核的分数，确定绩效结果，由总经理作为隔级上级进行审定（不建议将部门管理人员与员工放一起排序）。最后由绩效管理人员汇总整个企业的绩效等级情况，提交给企业的决策层进行审定，使得整个企业的绩效结果符合强制比例分布。