组织绩效管理-战略解码及目标分解「C9组织绩效管理」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-29&30

《人力资源管理体系设计》 编著书籍组织绩效管理-战略解码及目标分解「C9组织绩效管理」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-29&30已关闭评论75字数 5270阅读17分34秒阅读模式

本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容,敬请长期关注。

第九章 组织绩效管理
“组织绩效”指的是整个企业层面的绩效或企业下属部门层面的绩效,是与员工个人绩效相对应的一个概念,组织绩效业界也称为“经营绩效”。在本书中笔者将聚焦于企业中集团/子公司层面、部门层面的组织绩效管理。
谈论绩效,不管是组织绩效还是员工个人绩效,都会面临着“目标”的一系列问题,即要明确目标的来源问题、目标定多少的问题,目标谁来实施、谁来考核及激励兑现的问题。由于组织绩效目标涉及的内容比较复杂,笔者将多花一些笔墨从方法和工具的角度来说明这些问题(不讨论如何制定战略)。
一、战略解码及目标分解

毫无疑问,组织的绩效目标来源于“战略”,组织绩效的目的就是将企业的战略转化成为企业整体的绩效目标并得以落地实施。企业一般都会采取召开年度战略会议的方式,将战略转化为行动计划和目标,虽名称不尽统一,但形式几无差异,经过咨询机构的大力推广,采用的方式在企业得到广泛应用。下面将简要地介绍“战略解码”操作过程(见图9-1)。

从狭义上理解,战略解码主要指召开战略解码会,将企业的中长期目标转化为年度重点任务,明确责任分工和衡量机制,通过可视化的方式让全体成员理解并执行。战略解码的成果,包括企业年度目标和年度“必须打赢的仗”,这些也是组织绩效目标与个人绩效目标的来源。

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1
未来想要达成的目标
如果企业的战略规划工作做得扎实,企业的愿景、使命、价值观以及各年度的战略目标是清晰的,战略解码的工作则会相对比较容易,如果企业战略只是停留在高管的头脑中没有明确地规划出来,则需要通过高管的讲话和对战略的解读来明确战略的方向和目标。参会人员以战略规划或领导讲话为输入,按照平衡计分卡的四个维度来畅想企业未来成功时的样子(财务、客户、内部流程、学习成长),作为下一步分析战略目标实施路径的输入材料。
2
分析战略实施路径
笔者建议按照图9-2框架展开战略目标的实施路径讨论,该框架较全面地体现了经营管理各体系及其关系,各个要素的讨论要点见表9-1。另外吕守升在《战略解码》一书中提出了一个战略实施路径的讨论框架,见表9-2。

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李祖滨等在《人才盘点:盘出人效和利润》一书中提出了一种类似的业务设计的框架。此框架可以让企业和个体更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。在制定战略目标实施的路径时,可以从这6个方面启动思考和研讨。
客户需求:企业能给客户创造的独特价值是什么?客户群体是谁?有何特征?
业务选择:企业通过什么核心业务或产品来满足客户需求?未来的产品和业务机会在哪里?如何进行业务或产品的优化创新?
竞争策略:企业怎样获取收益?市场渠道是什么?怎样才能赢得竞争优势(靠差异化、规模化还是专业化)?如何持续保证收益的来源和获取?
生态关系:企业怎样才能取得价值链主导地位?获得价值是否需要合作伙伴?与合作伙伴应该保持什么样的合作关系?
风险防范:企业外部存在哪些潜在的风险(市场、对手、技术)?如何进行管理?
成本结构:企业的成本由哪些部分组成?运营成本、人工成本、原材料成本及融资租赁成本的占比分别是多少?目标值是什么?
3
确定未来三年的战略重点

通过对上述战略目标实施路径的研讨分析,获得了企业经营管理的多个方面的措施。接下来将从研讨的实施路径中,聚焦后再选择一部分作为未来三年企业经营的战略重点,战略重点的确定将为下一步输出“必须打赢的仗”奠定基础。

4
确定当年必须打赢的仗
所谓“必须打赢的仗”或“关键行动举措”或“硬仗/必赢之战”,简单理解就是企业围绕战略目标实现需要,未来开展的最关键的工作计划。吕守升认为“硬仗”,涉及企业一定阶段内的战略重点和重要行动举措,是用简单的语言就能概述出来的必须打赢的仗。也就是说,硬仗其实是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称,是支撑业绩目标实现的保障。硬仗是企业将战略目标转化为具体战役的关键落脚点,也是企业实现战略突围、奠定竞争格局的必经之事。
吕守升认为最终纳入到“必须打赢的仗”中关键行动举措应具有以下特征:

影响力方面:对完成中长期战略目标有里程碑意义。

组织跨度方面:需要跨部门组织协调。换言之,需要举全企业之力,由多部门协作应对。

激发能量方面:是激动人心的。硬仗应涉及大家普遍认为解决起来有难度也有意义的痛点。

可行性方面:是有一定取胜可能性的“必争之仗”,属于“使劲跳能够摸得着”的范围。

时效性方面:有明显的时效性,属于机不可失、时不我待的范畴(完成阶段有明确的里程碑)。

对硬仗进行分类筛选,可以参考平衡计分卡方法,依次从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度进行划分,然后按照轻重缓急程度及因果分析等方法,选出最重要的硬仗;也可以按照前台(与外部客户和市场拓展等相关)、中台(与产品或技术研发、生产、运营等相关)、后台(与组织、人才、文化、系统、管控、支撑服务等相关)进行分类筛选。若采用后者,在筛选硬仗清单时应注意前、中、后台的平衡,以及结果性与过程性的平衡。
“必须打赢的仗”的数量建议保持在6~10项,少则更聚焦一些,但再多的话就失去了重点。具体数量与组织的规模有一定的关系,如集团化管控的企业数量可能会多一些。
所有的“必须打赢的仗”讨论明确之后,形成一张汇总表(见表9-3),明确“必须打赢的仗”的名称、牵头负责人、参加成员、日常负责秘书事务的人员(负责上级部门与下级部门之间的接口,提供信息反馈及文书工作等)。接下来,需要参会人员对每一项“必须打赢的仗”分别进行讨论,形成下表9-4的内容:包括定义(是什么、不是什么)、衡量标准(成功时的样子、衡量指标)、影响因素(有利因素和不利因素)。

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5
制定行动计划
根据在企业实践的经验,如果能够在战略解码会议上讨论明确10个以上的“必须打赢的仗”,且能够明确每个“必须打赢的仗”的内涵(即分项表9-4),已经算是取得非常好的会议效果了,通常在会议上没有足够的时间完成每个仗的行动计划讨论,该项工作需要每个仗的“牵头负责人”另外组织成员研讨明确行动步骤和衡量标准等,再将相关的信息明确到下表9-5中。制定完每个仗的行动计划之后,我们需要再次对照分项表中明细,检查是否满足要求,即在采取这些行动步骤之后,是否能够带来成功时的样子。

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6
任务逐级分解
在集团层面,经营考核管理部门统筹各“牵头负责人”完成每个“必须打赢的仗”之后,汇总相关结果经集团决策层面会议评审之后,将确定为全集团的“必须打赢的仗”(含行动计划),然后再组织集团各部门、各成员公司向下逐级分解任务,转化成各级组织和员工的绩效考核目标。
下面将介绍战略任务分解工具——DOAM法(见图9-3),用DOAM法输出的结果见表9-5(示例),采用DOAM方法分解任务之后,输出的成果仍为我们常见的工作计划表(仍适用表9-5的结构),而DOAM的方法精髓在于相关人员参与共同研讨任务及向下分解的过程,这有助于群策群力、促进员工形成共识、统一行动步调。
D是Direction,该项战略任务的行动方向。清晰刻画战略意图或战略任务,下一级的行动方向(D)是上一级的行动计划(A)。
O是Objective,该行动方向本年度期望达到的状态。下一级目标(O)是上一级对应行动计划(A)的衡量标准(M)。
A是Action,指为完成工作任务所需要采取的所有行动步骤,能够支持任务目标的实现。各行动计划之间不重叠、不交叉,行动计划要有所侧重、有所忽略,明确责任部门与负责人员。
M是Measure,量化的绩效指标KPI以及细化的进程管理指标KMI。针对每项行动的具体衡量标准,必须可量化、可考核。
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如果公司战略任务分解到部门,则作为部门或部门负责人的绩效考核的目标,如果将任务进一步分解到部门的各岗位,则作为岗位人员绩效考核的目标来源之一。战略任务的逐级分解为后续员工个人绩效考核的实施奠定了基础。
上述六个步骤的完整实施,解决了企业将战略分解为各级组织目标的难题。战略解码及DOAM任务分解法在笔者服务过的企业都有不同形式的实践并取得了良好的效果。下面以中广核(CGN)集团的案例进一步说明。
7
中广核绩效管理实践
中广核的(战略落地)经验是,实施年度计划(Planning)、预算(Budget)、考核(Assessment)一体化管理联动,这套管理工具被称为PBA。以目标要求定任务计划,以任务计划定预算投入,以投入产出定绩效考核,以考核结果定薪酬激励,在确定(或调整)计划时同步确定(或调整)预算等资源,确保资源保障与目标任务相匹配,并落实到绩效考核,推动中长期发展目标落地。 
7.1
计划、预算、考核有效联动
PBA的前身起源于核电厂的管理改进计划工具。2008年,中广核对这套管理工具进行改进并用于制集团年度工作计划,重点是解决年度计划、预算、考核三者职能分散和工作脱节的问题。

为此,中广核在体制机制上进行了调整,将计划、考核的职能集中到总部同一个部门,减少了部门间的接口。明确了计划的龙头牵引作用,由计划部门牵头,组织财务等职能部门成立跨部门的工作机构——PBA工作小组,共同研究制订年度的PBA方案。

完整的PBA方案包括年度计划(P)、预算方案(B)和经营业绩考核方案(A)三部分。其中,年度计划的主要载体是年度战略焦点(类似于上文所说的必须打赢的仗),包括D0及Dn(n=1,2……指工作任务的数量)。D0包括发展类指标和经营类指标,发展类指标应突出发展规模与质量(如装机容量、上网电量等),经营类指标应突出经营能力和风险控制(如利润总额、EVA等);Dn应对照集团战略规划的要求,聚焦制约集团战略发展目标实现的瓶颈问题。

7.2
逐级分解与承接落实 
中广核针对集团的多板块发展、母子公司组织体系等特点,采取了PBA分层分级管理,按照“管一级、看到底”的原则执行。
一套完整的集团年度PBA方案包含集团、产业板块和业务单元三个层级的PBA方案,具有自上而下逐级分解、自下而上逐级承诺的特点。上一级PBA中的A(行动计划)和M(衡量标准)分别是下一级PBA的D(行动方向)和O(目标)。
全集团的PBA管理工作由集团公司统一领导,专项工作小组负责牵头制定。集团公司各部门和各产业板块公司各尽其责,分层制订和管理各自的PBA方案。业务单元的PBA方案由板块公司根据实际建立和制订,保证系统性和可操作性。
各层面PBA的制定主要有三个输入。战略规划的要求,即企业中长期规划中分解到本年度的目标和任务,体现战略导向;股东的要求,集团层面要满足国务院国资委的考核要求,包括国有资产保值增值率、利润总额、EVA等,板块层面要满足集团的要求;内外部形势应对的要求,体现每年形势的变化对企业经营目标和任务的影响。
中广核每年通过高管访谈及内部研讨等方式,做好上述三个方面的输入,首先制定出全集团的战略焦点D0及Dn,并通过DOAM(逐级承接分解法)工具分解到集团公司总部部门和板块公司。
同样,板块公司以集团和本板块的五年发展规划、集团PBA中与本板块有关的Dn、本板块当前面临的内外部形势为输入,制定出本板块的年度经营目标(d0)和重点工作(dn),并通过DOAM工具进一步分解到板块公司部门和下属业务单元。
这样,集团总部部门和产业板块的PBA方案累加起来大于或等于集团的PBA方案,集团连续五年的PBA方案加起来大于或等于集团中长期发展规划,这就确保了集团战略能够全覆盖、无遗漏和不留死角地分解落实到各年度PBA。
7.3
从组织绩效到个人绩效

PBA方案最终靠人落实,在战略任务分解的基础上,需要进一步解决组织绩效向个人绩效分解。对此,中广核采取了全员绩效行动——TOP(Total Optimization of performance Program)管理工具。

集团所有员工根据岗位职责定位和所在组织的年度PBA方案,制定个人绩效合约PPC(Personal performance commit),将组织的PBA方案落实到每一位员工的PPC。这也是个人自下而上,做出绩效承诺的过程,其本质是责任的传递和落实,确保一切都有人负责。
PBA实际执行中,核心是实现计划、预算、考核以及薪酬激励的联动和一体化管理。在年度战略焦点D0及Dn制定出来以后,接下来就要根据任务确定预算投入和配置方案(B);再按照任务的重要程度和难易程度,为每一项任务赋予考核权重。每年年末,根据投入(预算情况)和产出(计划完成情况)来计算组织和个人的年度考核成绩,确定工资总额分配、薪酬激励和对干部员工的评价。
中广核的PBA管理工具,实现了个体待遇与集团战略目标和经营业绩的深度关联,形成了企业和个人紧密相连的共同体,调动和激发了全体干部员工干事创业的积极性、主动性和创造性。年度执行中,如遇国家政策或外部客观环境发生重大变化,或集团战略发生重大调整,需要调整目标、任务或计划时,同步调整预算、考核、薪酬激励等,实现全程有机联动。
书籍连载待续

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