华为的干部管理之所以成功，并非是其中某一个或几个点的成功，而是基于系统和体系的成功，这一完整体系包含五大方面：干部管理的组织架构体系、机制设计、落地实施、氛围营造，以及配套制度保障。
一．干部管理的组织架构体系：
这一部分是指干部管理机构的设置及相应的责权划分，决策机制等。首先，华为具有非常系统的干部管理机构，其人力资源部门分为两个层次，公司总部为人力资源部，同时，在各大系统内设置干部部，公司人力资源部负责公司人力资源政策架构的制定，整体企业文化的规划等，而各个系统的干部部负责公司政策在本系统的细化和实施，企业文化的宣导，本体系内干部管理体系的建设，干部任职资格管理、干部的评审和选拔等具体操作事项。通过干部部、干部处等各级干部部门的设立，各业务部门的干部管理工作得以有效开展。
在这种机构设置下，各系统的干部部长是一个重要的岗位，定位为本系统的二把手，即“一 把手管业务，二把手管干部”。作为二把手的干部部长必须懂业务，能够“沉”到战略决策过程中去，实际上，很多干部部长本身就是优秀的业务干部，公司出于干部培养的目的才安排其来承担这个岗位，所以，他完全有能力也有意愿和业务紧密结合，成为业务有力的支持者，通过这种办法，使得华为真正做到了“支部建在连上”，干部管理部门真正成为业务部门的战略伙伴。与很多企业的HR BP不同，华为的干部部虽然也是双线汇报，但实线汇报给本系统的总裁，虚线汇报给公司人力资源部。这种公司内部的人力资源治理结构一方面保证了政策方针上全公司的一致性，又从根本上明确了各业务系统干部部的定位：不仅仅是业务部门的“合作伙伴”，更是业务部门的“重要组成部分”。
除了干部管理的机构设置外，权责和决策机制也是管理架构的重要环节，和很多民营企业中人力资源决策权把持在老板本人、HRVP或部门负责人等人手中不同，华为的人力资源决策采用的是委员会制，公司的人力资源管理决策权不在任何个人，而在一个机构，即人力资源委员，而委员会又在不同层面上可分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务体系主要决策层的负责人们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级分会。每一级委员会是该级组织重要人力资源事项的决策和评价机构，各级干部部门是人力资源委员会的执行机构，委员会通过集体决议来贯彻公正、公平的理念，决策内容包括了人力资源管理的各项主要权力，包括薪酬调整，奖金分配、股权分配、工资评定，绩效考核、干部任命、员工晋升与流动、后备干部选拔等等，都是由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围，员工只有努力工作才能获得好的评价。
二、干部管理机制设计：
干部管理机制的设计是干部管理体系的核心内容，包括干部的选拔要求、干部发展机制、干部流动机制以及干部的人才梯队建设等等，这其中的每一方面都是非常系统和体系化的。很多民营企业至今仍没有建立起系统的干部管理机制，比如关于干部的选拔便标准，要么是没有清晰的选拔标准，完全是基于老板和上级的偏好和判断，这就造成大家都围着老板转，而且不愿意去前线，不愿意去艰苦的地方等问题，再么就是个部门标准各异，缺乏一以贯之的、自上而下、统一的标准，这就使得不同部门选拔出来的干部，往往在价值观、行为模式方面有较大的不同，造成部门间协作和流动的困难。华为经过多年的摸索，在管理机制设计上比较成熟，无论是干部的选拔标准、发展机制，还是流动机制都已经炉火纯青，比如强调一线成功的经验，提倡赛马机制，明确干部是公司资源，通过干部任职资格管理实现能力发展，通过流动实现综合能力提升等等。具体做法详见拙作《华为是如何打造出一支战无不胜的“铁军”的？》
此外，干部的人才梯队建设也是干部管理中的重要机制：现在很多民营企业总是抱怨自己的人才厚度不够，关键时刻无人可用，殊不知这正是因为没有进行干部梯队建设带来的后果，大家羡慕华为，却不知华为的秘诀就在于建立了系统的人才梯队建设的体系。华为设立了一个后备干部资源池，关键岗位都设置了后备干部，这一方面对于有潜力的人员进行前置培养，做到干部使用的未雨绸缪，同时更重要的是，使得当前在职的各级干部也构成了压力，使之随时处于紧张状态，这种无处不在的危机感一方面促使他们尽可能尽职尽责把工作做扎实，同时使得干部队伍在思想上永远处于激活状态，无法惰怠，这正是好的干部管理体系最求的最佳效果。此外，华为的人才梯队还有一个特色，抓住关键岗位进行重点培养，即在各主要系统里面只选择了不多的几个关键岗位，来进行整个岗位群的储备。譬如说在研发体系里面，就有项目经理和开发经理这两个关键岗位，每个岗位数会覆盖上百个任职者，后备干部梯队建设就针对这些关键岗位来选拔、培养人才。
后备干部的培养过程中，谁是培养工作的主体，是个非常有意思的问题，很多民营企业都把此项工作归于人力资源资源部，但人力资源部对于业务工作不熟悉，对于能力培养往往力不从心，而在华为，我们把干部培养的主体明确定位于业务部门，让后备干部通过在业务实践过程中的锻炼来提高，同时加强业务部门的责任意识。业务部门的一把手是本部门人才培养工作的第一责任人，而干部部门起到的仅仅是辅助作用，其组织的培训、考核和认证等行为只是干部培养的手段，这种定位非常重要，可以说是把干部培养能够真正做实的关键。
三、干部管理实施落地
设计了很好的干部管理机制，能否就保持结果一定能好呢？实践证明并非如此，很多民营企业把优秀企业的干部管理机制文件直接搬到自己的公司，但似乎也没有什么效果，这又是什么原因呢？
其实，好的制度设计只是万里长征的第一步，而如何确保好的机制真正能够不走样的落地实施更不容易。就以干部任命为例，前文已经说了华为有很好的干部选拔标准，但在操作中能够真正落地才是其成功的关键。民营企业对于干部选拔常见的做法是，基于老板或高管的意见形成决策，人力资源部遵命办理后续任命手续即可，如果是这样的操作，那么再好的标准也只是走形式了，不可能起到期望的效果。
那么，在实施环节华为是怎么做的呢？华为在干部选拔过程中间是采用“三权分立”的方式，所谓三权是指建议权、评议权和否决权，实际上也就是把干部选拔的过程从提名到审核评议，到提出否决意见等权力，巧妙的通过业务部门主管、人力资源部门、党委或干部部门分别进行行使，通过三权分立实现相互制衡。具体而言，首先由部门主管基于业务绩效的评议机制对绩效优秀的员工进行干部提名，但他没有批准权;人力资源部门虽没有提名权，但可基于干部任职资格标准，对此干部的能力和素质进行评价，因此具有审核评议权，另外，品德和作风是华为的干部资格底线，党委和干部部门专门考察干部的品德，所以它具有一票否决权。华为就是通过这种三权分立的原则，确保干部选拔标准能够在实施环节不走样，不变形，让真正符合公司价值导向，且业绩优秀的人才脱颖而出。
四、干部培养的氛围营造
为了使干部管理体系能够顺畅运作，除了硬性的架构、机制、制度设计外，软性的因素同样重要，只有通过引导、宣导，塑造有利于干部培养、流动的组织氛围，才是保证干部管理体系能够成功。特别是像华为这样，业务部门负责培养后备干部，而后备梯队制度又使干部存在很大的危机感的情况下，会不会造成在职干部不愿意培养后备干部，甚至有意识的抵制人才梯队建设工作呢？这种担心自己被取代而形成的消极对抗也是很多民营企业无法做好后备干部培养工作的重要原因。这一点，在华为我们是如何解决的呢？其实华为特别在于营造培养后备干部的的氛围和文化。首先，在干部的任职标准中就明确了干部重要职责就是培养后备干部。同时，在公司内营造培养干部的氛围，大力倡导后备干部培养的理念，当年有个实际的例子让笔者记忆犹新，当时公司一个大系统的一把手培养出了很能干的继任者，他自己可以脱身于日常事务了，于是任总很快就把他提拔为公司的副总裁，委以更重要的职责，并且在大会上公开说，“为什么我们要提拔他做公司副总裁呢？因为他培养出了很好的后备人才，自己没有位置了，那怎么办呢，那我就只能提拔他喽！”。反过来，也有另外一种情况，公司原本打算提拔某个干部，但因为这个干部在原岗位没有培养出后备干部，那这个人就不能被提拔，失去了进一步进步的机会。华为对管理者的评价指标之一就是其下属的成长和进步，团队输出的干部越多，说明这个团队管理者的能力越强，他自己进步的机会就越大。
除了前面几点之外，最后要强调的是，成功的干部管理体系离不开人力资源管理的配套保障机制，人力资源政策在干部成长中起着非常关键的作用，对于保持干部队伍的奋斗、激情和活力，以及拼搏精神至关重要。所以，要配套运用干部任职资格体系、薪酬体系、长短期激励体系、绩效考核体系、晋升机制等配套保障机制，使之优化聚焦，从而促进干部管理体系的有效运行。
干部管理体系框只是基础，要想真正做好干部培养工作，还得有具体的方法，在众多手段中，华为最有特色的是称之为 “干部任职资格管理“的一整套体系，这是华为在理论和实践层面明显区别于其它公司的一项非常独特的独门秘籍，对于快速提升干部的管理能力起到巨大作用。关于此内容的详细介绍，请关注本公众号，见下期《华为干部管理体系对民营企业的启示3：有效提升干部管理能力的独门秘诀—干部任职资格体系》
作者简介：本文作者高原博士曾在华为公司任职十年，现任韦莱韬悦管理咨询公司中国区业务发展总经理暨首席顾问。本文经作者授权，转载自华智睿信公众号https://mp.weixin.qq.com/s/RPL9lPjpQnCEm7-TimmLRA
