华为有效提升干部管理能力的独门秘诀

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华为有效提升干部管理能力的独门秘诀

华为有效提升干部管理能力的独门秘诀——干部任职资格体系

很多民企都面临优秀干部短缺的问题,所以人才培养成了企业的重要任务,为了解决这个问题,人力资源部门想了很多办法,常见的如进行各类培训:管理培训,专业培训等,内部、外部的各类培训做了不少,但经常是吃力不讨好。一方面每个部门都觉得自己培训不够,但你安排了培训吧,又反映说这个培训没啥用,或者培训的时候热热闹闹反映不错,但回来后工作该怎么做还怎么做,培训没有起到任何实际效果。还有很多企业花大价钱引入了领导力素质模型,希望通过抓底层素质,如“客户导向”、“责任意识”、“战略思考”等等来提升干部的领导力,听起来似乎很有道理,但这个看上去高大上的模型好像在实际操作中也不那么好用,身边很少有实施效果好的例子。

那问题就更奇怪了,为什么在西方广泛成功的领导力素质模型的实践,在中国却很难有成功的例子呢?这是个值得我们深思的问题。笔者之前对此也颇为疑惑,但在华为十年的工作体会,终于让我有所感悟!华为的人力资源管理为什么能够成功,因为他够“中国”,能够结合中国的实际情况,就像六十多年前的毛泽东,“把西方的马克思主义理论与中国革命的具体实践相结合”,取得了中国革命的胜利,三十多年前的邓小平,提出“走中国特色的社会主义道路”,通过改革开放打造了一个盛世中国,而今天的华为,也是通过这一理念,在以往欧美发达国家垄断的高科技通信行业,建立了一个令中国人骄傲的世界级领先企业。

那我们来看看,中国的具体实践和西方究竟有什么不一样呢?国内企业,特别是民营企业,其干部来源大多数是优秀的专业及业务骨干,这些原来的独立贡献者往往因为专业工作出色,而被提拔为干部,但这些干部普遍缺乏基本的管理技能,不知道如何建章立制、不懂得如何带团队,当了干部后很多仍然以独立贡献者的思维方式来进行工作,只知道自己苦干,造成个人很辛苦,但团队整体绩效不佳,团队成员士气低落的情况,这种例子比比皆是。按照华为当时的话说就是,“大批年轻的专业人员跑步上岗,少年得志,却又不知道如何做管理”,这是中国企业运营中的大问题。西方的情况完全不同,他们有比较完善的职业经理人市场,在市场上就能找到具备基本管理素养的职业经理人队伍。他们往往具有一定的管理经验,至少也受到过系统的管理培训,即便是个别专业人员直接提升起来的干部,在一个公司内整体管理基础较好,管理职业化水平较高的环境下,自己的基础管理素养提升是比较容易而且快速的,因此,对他们的能力培养,通过关注底层的素质提升,促使能力进一步改进是非常有效的做法。反观中国民营企业,业务高速发展,也没有成熟的职业经理人市场,无法提供大量的成熟的干部,即使很多民营企业用了空降兵,原本指望其可以把外部好的经验带入公司,但很多空降兵不适应公司文化,无法很好的融入公司,长期存活率并不太高,即使存活了下来,因为他之前的成功经验是基于在原来公司的体系,在新的公司环境下往往很难继续成功。所以中国企业,特别是民营企业,建立干部队伍有着和西方企业完全不同的场景,干部队伍的获取和培养基本都是要要企业自己从头来做,但在公司内部既缺乏职业化的环境,又缺乏职业化的氛围,更缺乏职业化的管理工具,在这种情况下,去抓干部的底层素质,比如“客户导向”、“勇于创新”等等比较抽象的概念,希望通过改善底层素质来提升领导力,无疑是缘木求鱼。所以,98年左右华为早期阶段刚刚进行管理体系搭建升级,大批量培养干部的时候,我们没有去做搭建领导力素质模型这样的事,而是选择了“走华为特色的干部能力培养之路”,来促进干部管理职业化水平的提升。

具体而言,当时我们推行的是一套非常与众不同的方式,即被称之为“干部任职资格”的干部能力提升体系,这套华为自建的任职资格体系与传统意义上的资历、经验、年限等任职条件是两回事,它是一套来源于业务、紧密围绕业务建立的一套管理者行为标准,通过行为认证促使干部形成良好的行为习惯,从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。与一般公司推行的领导力模型的构建相比,华为干部任职资格更加贴近业务,反映了公司对职业经理人的管理能力要求。具体而言,这套体系把华为的管理者分为三、四、五级管理者,每一级都设置了公司对该级别干部在日常工作中的基本管理技能要求,比如对于基层的三级管理者,其基本管理技能就包括:如何进行工作任务与工作计划的管理,如何推行组织氛围的建设,如何制定工作流程、如何实施绩效管理与考核,如何进行人才培养等等,这些标准设立的原则首先就是要源于工作,要能够接地气,能够看得见摸得着:此外,标准评判级别的划分、标准的内容也都从实际工作中来;这件标准制定的工作非常有挑战性,但绝对不是人力资源部门自己单打独斗,而是通过成立任职资格研究小组,把很多业务干部拉进来一起参与,通过对其在业务工作中成功的管理行为进行梳理提炼,建立了任职资格评价标准体系。

制定出的任职资格标准对于基础管理能力的每一方面,都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识,并把这些知识与公司的培训体系直接挂起钩来。前文说到的很多企业面临着的培训无效问题,往往是由于缺少任职资格体系,无法得知“现有”和“应有”的差距,培训工作开展起来自然没有方向感,这样的培训必然是零散的,没有逻辑主线的,即使人力资源部门十分努力,也很难得到业务部门的认同。而在华为,有了任职资格体系,从某一级升到上一级,需要提高的能力一目了然,培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动,培训体系支持配合,强调人员的能力开发和提升,从而有针对性的提升自己日常工作中领兵打仗的能力,真正解决员工从独立贡献者向管队管理者的转型。

关于如何评价干部是否达到某条任职标准,对于很多推行领导力素质的企业而言是个难题,因为软性的东西往往很难判断。但在华为,这个问题并不难解决,因为我们的逻辑思路非常清晰:干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己在岗位上的实际工作能力,所以干部任职资格考评一定是以行为认证为主,这一体系虽然称之为“任职资格”,但主要作用并不是用来选拔干部,而是培养干部的,所以在实施中更加关注培养而不是选拔。就好比射击比赛,选拔神枪手很容易,只要定好标准,如10发子弹打中90环就是神枪手,然后据此选拔即可。但在华为,我们需要的不是选拔出神枪手,而是要大批量培养神枪手,所以即使任职标准中设定了90环的目标,但那只是作为结果牵引,标准真正关注的反倒是如何打准的动作要领,比如:平端步枪,屏住呼吸、闭上左眼,盯住准星,三点一线,轻扣扳机。。。然后认证和评判的重点就是来关注你是否做到了这些动作,而且做的是否到位,华为认为,只要做到了这些要领,辅之以持之以恒的练习,循序渐进,最终打中10环是水到渠成的结果。

所以,任职资格评判在形式上采用的是上下级和人力资源部门共同进行“管理研讨”,在进行是否达到标准的评判时,除了基本条件、绩效考核成绩外,最具有特色的是工作行为认证,以工作中的实际行为表现为能力判断的依据,达标评定的素材全部取自于日常工作,同时,通过任职资格的认证面谈程序可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶。这种认证融于日常工作,最大的好处是把你知道的管理技能和要求,必须让你在实践中运用,熟能生巧,最终形成自己的管理能力。很多公司认为管理技能的提升很简单,认为通过一些培训就可以解决,但实际上,通过上几次课就想提升能力的想法是很难实现的。这一点就像一个寓言所说,“一群公鸡跟着老鹰学飞行,学的时候能飞10米远,但等到顺利拿到了毕业证书后,大家一面兴高采烈的欢呼飞行学习毕业,一面却是又颠儿颠儿的走路回家了。。。”,这个寓言说明了一个道理,要想把学习到的技能固化,并且真正学以致用是多么不容易,而华为的任职资格认证制度,就是逼着你在日常工作中不断运用飞行技能,同时,把任职资格的标准融入日常工作相关的流程、制度和标准,这样标准要求就与日常工作融为了一体,让你从能飞10米,逐渐进步到20米,50米,100米,最终从一只普通公鸡彻底进化为“公鸡中的战斗机”。

在管理者具备了基础的管理技能后,领导力素质模型就可以发挥作用了,所以华为在推行干部任资格体系10多年后,在各级干部比较熟练的掌握了基础的管理技能后,才开始引入了领导力素质模型工具。因为这时驱动干部能力进一步提升的因素已经不再是基础技能,而是干部最底层的核心素质和价值观,比如“关注客户”、“成就导向”等等,就像“三点一线”的射击要领可以让你打90环没问题,但要想打100环就不够了,这时需要的就是“沉着冷静、执着、追求卓越”等底层素质了,这些底层的素质是可以让你“走”得更远,乃至于能够“飞”的关键。当然,前提条件是你必须已经会“走”了。

通过上文所述,大家可以看出华为的管理干部任职资格制度的与众不同之处,其核心在于能够结合中国企业干部队伍的实际情况,从提升干部的基础管理技能入手,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,从而高效地培养出大批具有基本职业化素养的干部队伍,并为其进一步提升领导力打下坚实基础,这些成功经验非常值得广大民营企业借鉴。

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