吴建国《华为团队工作法》读书笔记

HR笔记评论4,083字数 11529阅读38分25秒阅读模式

第一章 人才选配之道

1.选人要有尺子:建立岗位用人标准

企业应该如何跳出选人陷阱呢?最重要的是要建立岗位人才标准,这其实就是一把尺子,即使尺子不是完全量化的,但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。这把尺子通常有两个维度,第一个维度是该岗位的能力素质要求,第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合,那么这个人就是企业所需要的人才。从长期来看,价值观的重要性要远远超过能力素质。

归纳而言,从企业的长远发展来说,选人首要考虑的应该是价值观因素,其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言:把合适的人放在合适的岗位。

2.看人要有慧眼:STAR行为面试法

我们成功地把一家著名外企的中国区招聘总监挖了过来。她到岗以后,在三个月内解决了三大问题:第一个问题,先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求,然后根据能力要求进行评估;第二个问题,设计每个不同岗位的面试问题,建立面试题库;第三个问题,对公司所有可能担当面试官的人员进行培训,考试通过后持证上岗,这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。之后,华为的人才识别能力产生了质的飞跃。

(行为面试法)这个方法就是问面试者过去是如何进行工作的。但这类询问过去行为的问题,需要满足几个条件:第一,他之前从事的工作所体现的能力和他面试的岗位要求高度一致;第二,提问的问题必须是所谓的巅峰问题,也就是说问题要具有挑战性,从而引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我;第三,提问的问题是最近一两年内发生的,与他现在的状况要比较接近。

(如何面试无经验的工作者——营销岗位)。首先,是人际理解力,即一种在最短的时间内理解对方需要什么的能力。营销工作的本质,不是把自己最好的一面展示给对方,而是把对方最需要的一面展示给对方。其次,是口头沟通的能力。作为一名销售人员,你要有效地表达自己的想法,描述自己的产品。最后,是韧性。销售是世界上最容易被对方拒绝的一个职业,所以必须有强大的内心和坚持不懈的态度。

选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题。按照国际惯例,一次面试的时间一般为30~40分钟,太长时间就会让面试者产生厌倦。因此,我们必须要聚焦重要方面的关键问题来提问。按照多年的经验,我建议选择最重要的三项关键能力或者素质,每项能力或者素质各提出2~3个关键问题。同时,聚焦两项最核心的价值观,也是提出2~3个关键问题。这样,通过9~12个关键问题的探询,就可以做出候选人是否“基本靠谱”的准确判断。

所谓团面,就是集体面试。你如果发现企业的部分管理人员存在自我保护倾向,那么最不伤人的做法就是采取集体面试法。

4.人才融合:融入才能创造价值

【基层新员工的思想导师制】

新员工都有“七天之痒”,也就是说,刚刚踏入公司的第一周,是新员工是否愿意继续在这里发展的关键阶段(采用思想导师方法)。思想导师的工作不是帮助他们解决工作上的问题,而是致力于协助新员工解决思想和生活问题。……总之,就是关心体贴他们,加速融合并降低新员工的主动离职率。

【高级管理人才“降落伞”计划】

专人融入计划。专人融入计划是国际上被验证的最有效方法。在“空降兵”进入公司之后,必须有专门的高管(包括首席执行官本人)负责该高级人才的快速融入,也就是由这位指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职,这名高管要承担连带责任。

职责不一步到位。这个时候可以先给他2~3个月的过渡期,让他从正职助理或副职的角色起步,然后再逐步加大职责范围。当然,待遇还是要给正职的待遇,不能违反录用时的承诺。

企业的最高领导者在“空降兵”降落的过程中也必须承担责任。特别是在“空降兵”进入公司但还没有完全融入的阶段,最高领导者要通过面对面、会议、电话、网络沟通等形式,频繁地跟其他高管充分互动,让其他管理者理解“排异”是组织的自然现象,每个管理者都需要用开放包容的态度看待大家在做事风格、行为举止上的差异。只要不是核心价值观上的冲突,就不能用谁是谁非、你死我活的态度来对待“空降兵”。

【高级人才引入的系统性解决方案】

专家型人才的融入相对容易一些,开始阶段用好他的专业能力就能直接创造价值,既不需要带队伍,也不需要深刻理解和把握企业管理规则。因此,刚刚引入的管理者,我们可以让他们先从专家或者顾问做起,对企业环境和团队成员的认知达到一定程度之后再转为管理者。一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分:一个维度是领导力,另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力,而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。根据这两个维度,我们可以把领导分为4种:规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家。领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者;领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者;管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者,比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理;管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队,但可以做各类专家,比如营销专家、技术专家等。

第二章 人才评估之道

1.绩效—能力“九宫格”

人才评估的九宫格就是从两个最重要的维度(绩效评价和能力评估)对人才的使用价值进行评估。企业一般称之为“人才盘点”。

在人才盘点的时候,可以将绩效评价结果简单归为三级模式:高、中、低。这里没有严格的比例限制,但通常情况下,“高”的占比在10%~20%,“中”的占比在50%~70%,“低”的占比在10%~30%。

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

从国际企业的组织实践来看,绩效评价的结果主要是兑现奖金,能力评价则主要应用于晋升或者岗位调整。

3.干中选才的方式

【胜任力评估的“30-40-30”法则】

能力评估之后,通常按照30%、40%、30%的比例进行划分。顶部的30%处在胜任区,可以优先考虑这类人的岗位晋升或委以更加重要的权限责任。中间部分的40%属于基本胜任,保留现任岗位,指出主要差距,并帮助他们快速实现能力提升。尾部的30%处在不胜任区,这部分人建议不要再继续担任该级别的管理职位,可以选择担任专家岗位,向下调整职级,甚至辞退。

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

(某咨询公司潜质四维度的评估框架)

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

(某企业的五分制潜质评价体系)

5.确保人力资本的流动性

如何让企业长期保持活力的方法:

全面推行任期制管理。企业中所有的职位原则上都采取任期制管理,最长任期不超过三年。任期内每年都要进行“九宫格”评估,以此决定留任或调整。任期届满,绝大多数岗位要做出调整。

任期制管理的贯彻执行,让管理者以公司整体利益为己任,拥有很强的大局观和横向协作意识。另外,在不断提升人岗匹配度的同时,岗位的动态化管理也提升了人才能力成长的速度。

动态管理人才的离职率。企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化,因此企业不仅要考虑人才的内部流动性,也要考虑外部流动性。通过与外部人才的不断交换,不断引入新鲜血液,才能保持人才队伍的长期活力。

动态管理人才的数量和结构。

首先,人均产出(销售收入÷平均人数)的持续提升,是所有企业需要关注的最基本的人才数量指标。同时,人才结构的合理性是企业必须关注的另一项指标。

其次,最容易操作的就是企业员工年龄段的合理性。

再次,部分优秀企业还会关注关键人才的梯队层次的合理性问题。从国际企业的实践经验看,同一类人才自下而上呈钻石形结构。

【适当运用人才退出机制】

所谓辅业分流,就是一个员工原来在主业担任重要岗位,在已经无法胜任的情况下,可以调配到辅业的重要岗位上去工作。

角色转换是指从执行层职位转换为非执行层岗位。企业有两种非执行层岗位,一类就是大家所熟知的董事会成员。另外一种可行的做法就是成立顾问委员会,这样可以将退出执行层的中高级管理者转换为公司顾问。

提前退休。这种模式大家最容易理解,让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候提前退休,并支付给他一笔提前退休的补偿费。在互联网企业或新兴企业中,最常见的退出机制就是内部创业。企业给大家一些创业机会,通常还会连带提供一定的政策来扶上马送一程。

第三章 干部任用之道

4.七连环干部管理体系

【建设干部的后备梯队】

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

第四章 人才成长之道

2.人才加速成长的四大方法

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

我们建议所有企业都遵循华为的这一要求——由企业一把手来抓人才培养工作。一把手做重点人才培养项目的领头人,既可以保障各种资源的有效投入,对重点人才和教师队伍也更有带动力,从而确保重点人才培养计划的落实。

中高级人才都是“教练员”。华为的中高级人才除了要完成工作目标,还要完成人才发展的目标。……华为要求所有的中高层管理者,都要经过TTT(培训成为企业培训师)和教练技术的培训,并通过培训考核。……此外,华为内部超过半数的会议属于学习会。会上,主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。

聚焦重点,快速突破。……(员工身上待改善的地方)挑出其中最需要提升的一两项重点,集中火力,快速突破,之后再找出其他改善点并继续发力。因为企业必须是“边冲锋、边练兵”。

在华为,除了基础性知识的培训之外,无论是干部培养还是专业人才的培养,都是先聚焦在一两个重点改善项目上。

训战结合。学以致用的基本原则,必须落实到具体的操作方法,才能让培训成果为实战目标服务。……华为大学的培训原则就是训战结合,即围绕实际工作的场景,进行问题解决式的培训。

3.横向人才培养:快速复制各类关键性人才

华为今天之所以强大,是因为华为能够持续打造出自己的人才造血机制。……提高人才复制效率与提高产品生产效率有许多的相似之处,其中的一大要点就是人才复制模式的标准化。所谓标准化复制,就是操作流程的规范化和操作手段的制度化。

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

4.纵向人才培养:在场景中搭建人才梯队

以高层管理者后备人才培养为例。首先根据高管需要具备的共性技能,开展为期两周左右的课程培训,奠定基本的理论和方法论基础,包括高管需要的战略思维、政策把握、经营决策等。集中培训之后,进入三个月的实战训练期。每位培养对象都会被任命一位教练,一般会由他的直接领导担任。教练会和培养对象一对一地深度沟通,确定培养对象最需要改善的两项技能,量身定制个性化的培养计划,并在实际工作中实施。

育才效果与个人成长和利益挂钩:具体的2条措施——人才培养与管理者晋升资格挂钩。把人才培养效果作为干部领导力的考核指标。

第五章 文化锻造之道

任正非也曾经说过,企业文化就是员工的行为文化。说到的东西长期做到了,思想变成行为,行为养成习惯,就会成为一家公司的文化。因此,创始人的身体力行是企业文化建设的首要举措。

2007年,华为开始制定并不断优化“改进作风的八条要求”(简称华为“干部八条”),以下是2017年最新版的内容:

第一,我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。

第二,我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。

第三,我绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。

第四,我们认真阅读文件,理解指令。主管的责任是胜利,不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

第五,我们反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。

第六,我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,六百字以内说清一个重大问题。

第七,我绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,我们也绝不允许我们当中任何人这样做,要爱护自身人格。

第八,我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。每年,华为都会检查“干部八条”的履行情况,并将之作为底线原则,用于干部的考核任免。

2.文化与制度不能两张皮

【摆脱文化与制度两张皮的困局】

简要归纳文化与制度融合的“三板斧”:第一板斧:明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。第二板斧:把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述,让大家容易看得懂、理解得到位。因此,企业就要从文化纲要的梳理阶段开始,通过集体研讨和行动学习,让大家真正理解文化内涵,并成为管理者和员工日常行为的准则。第三板斧:在所有制度建设的过程中,必须要以文化为纲,并在定稿和制度执行过程中,不断地做制度与文化的一致性审核,发现不一致的地方就要进行调整。……其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性

这里,请务必先做好企业文化践行与管理者任用制度的一致性。也就是说,选拔干部,特别是选拔中高层管理干部的时候,一定是两个维度的标准(或者将二者融为一体):认同公司的核心价值观并具备岗位胜任能力。

【具有自我批判精神,才能不断自我进化】

华为坚持自我批判精神的两大关键举措:管理层的自我批判。在华为,“坚持自我批判”是干部必须具备的一种素质。自我批判也是干部选拔和晋升考核的一项关键指标。成立蓝军参谋部,千方百计地“战胜”华为。华为成立蓝军参谋部的目的,就是对抗“红军”的执行战略和方案,考虑清楚未来三年怎么战胜华为。……任正非建立蓝军的真实意图,就是为了让公司从战略上建立自我批判的思维模式,承认自己“不知道什么是自己所不知道的”,避免“红军”陷入自以为是的误区。……这种“炮轰司令部”的华为蓝军思维,是这家企业长期保持活力的法宝之一。

第六章 薪酬激励之道

1.四位一体的薪酬体系

固定薪酬设计的要点。薪酬设计的时候,首先要对企业内部的岗位进行“称重”,重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面,就误认为这些岗位的价值接近。比如,营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等,都是总监,但实际上岗位的价值差别很大,最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。

(作者)推荐以下这种最简单的方法(岗位价值评估)。

  • 把企业的高层管理者召集在一起,在人事负责人的帮助下,将公司的所有岗位清单都列出来。
  • 集体讨论,明确岗位价值确定的3~5项基本原则,例如,工作责任的大小、工作的复杂程度、对创新的要求等。
  • 按照确定的原则集体讨论,把所有岗位先大致分为高、中、低三大类别。
  • 再对每一类中的每一个岗位进行排序,可以采取相近岗位比较排序的方式。
  • 出现争议的时候,大家讨论协商。无法达成一致时,由公司最高领导决定。•在使用过程中发现问题或者岗位角色本身发生变化,再动态调整。

3.让激励有效果的两大底层要素

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

【期望值管理】

一方面,得B或得C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有完成目标;另一方面,他们发现自己拿的奖金还挺多。这样一来,员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”:老板对我们太好了,我们干得不咋地,公司还给这么多的钱,惭愧啊!明年必须撸起袖子好好干。

反观大部分中国企业,目标值定得低不说,考核得A的比例还很大,由此造成许多员工误认为自己干得很棒,而企业给自己兑现得太少,由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来,再多的钱也无法喂饱他们。-P186

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

4.薪酬激励的常见误区及其解决方案

【误区一:究竟要不要采取“底薪+提成”的激励模式】

假如主要依靠单打独斗来销售,且销售业绩能够在最长不超过1年,甚至1~2个月内就可以直接体现,比如保险销售人员或者各种销售代理,采取“底薪+提成”模式就没有问题。

反之,如果销售需要“前—中—后”端的组合团队来完成,销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作,更进一步,还需要考虑战略性大客户开发,则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。

涉及人才培养、团队协作的时候,“底薪+提成”模式的缺陷也会暴露出来。

……优化模式一般采取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制”的双轮驱动;变革模式就是把提成制改为“综合目标奖励制”,也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模式。

【误区二:绩效目标值的高低究竟该如何确定】

首先,必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的压力与动力平衡原则,总体工作目标达成率为70%~80%,是挑战性目标值的最佳选择区间。……这样一来,一方面,大部分员工没有完全达标,因此自己认为干得不咋地,不会对奖金有不合理的高预期;另一方面,员工得到的奖金数额比预期要多,激励效果得到了充分体现。

【误区三:如何解决“内部公平性”和“外部竞争性”之间的矛盾】

这里首先涉及一个问题,就是新老员工的薪酬矛盾。……“空降兵”与“元老”的同岗不同酬,是内部公平性被破坏的另一种情形。针对这些问题的解决办法:

通过奖金的方式解决。毕竟同等情况下,多干一年的人更加容易获得高绩效。这样一来,即使部分老员工固定薪酬偏低,但加上变动薪酬的总薪酬包会与新入职员工相当,甚至超出新入职员工。

通过签约津贴的方式解决。也就是新员工增加的这1500元不是作为工资,而是作为“签约费”来按月发放,且规定签约费发放时间最长两年。

给予不在薪资结构内的额外签约费,能够在不打破公司薪酬体系标准的前提下,提供有竞争力的薪酬待遇,有效找到合格的新员工。签约费发放的时间限制,我个人建议选择两年。道理也很简单:假如一个员工有能力,两年之后的收入会大幅增加,签约费变得无足轻重;如果两年之后还没能成才,就不应该再继续享受津贴,薪酬下调也是理所当然。

通过长效激励的方式解决。不论采取TUP还是分红权、期权或股权等模式,长效激励都与工作年限有关,也就是在公司工作的时间越长,同等情况下享受长效激励的机会和数额就越大。利润分享收入的增加,也足以弥补固定薪酬的暂时不公平。

按照贡献确定薪资。一个企业在招聘的时候可以使用成本定价的方法,即参考劳动力的投入成本(博士>硕士>本科>专科)来给付薪酬。但是,在员工进入公司之后,薪酬体系就应该由成本定价转变为价值定价,也就是根据员工为公司做出的贡献来确定他们的薪资(贡献定价)。与此同时,企业还需要设置阶段性的薪资调整,通常以年为单位。华为在招聘新人的时候,按照学历的不同,本科、硕士及博士的薪酬存在一定差异,通常是博士>硕士>本科。因为在刚开始入职的时候,公司并不能马上了解他们的工作水平,所以只能先按照学历来进行初步的判定。但是在进入公司以后,每年都有一次调薪的机会,这时候我们就会根据员工创造价值的多少,对他们的实际业绩和真实能力进行衡量,再据此进行薪酬调整。

第七章 全面激励之道

1.建立多条专业发展通道,激发员工驱动力

目前,华为的软件工程师可以从1级一直做到9级,9级相当于高级副总裁的级别,与高级副总裁享受同等待遇。

划分员工职业发展通道后,华为对职位类别进行模块划分,提炼技能要项,针对每个级别的每一项技能要项开发出相应的关键区分点及详细标准,为企业员工选拔晋升提供了标准依据。

每一条行为标准应该尽可能描述清楚4个方面的内容,即行为内容(做什么)、行为方式(怎么做)、行为结果(输出什么),以及衡量标准(输出成果的质量、形式及载体要求)。在进行任职资格认证评价的时候,员工可以根据认证通道的标准准备相应的举证材料进行现场答辩,认证评委则可以对照标准及评分规则进行提问和打分。任职资格等级认证一方面可以评价员工的能力已经达到了什么样的水平(能力评价),另一方面指明了员工能力改进和提高的目标和方向(能力提升)。

2.让人才在良性约束下自由发挥

究竟什么机制才能让人才创造出更大价值?华为的经验是,让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素:一是打造创新的舞台,与世界交换能量;二是鼓励探索,宽容失败。

华为布局全球创新能力的策略,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。”也就是说,在全球找人才,找到后围绕他建立一个团队,而不是一定要把他招到中国来。在任正非看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。

3.让听得见炮声的人来呼唤炮火

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

4.建设年轻人喜欢的组织氛围

实行参与式管理,激发责任感。参与式管理指的是在不同程度上让下属参与组织的决策及管理工作,以调动成员对组织的认同感。研究表明,对组织发展的密切参与会产生强烈的责任感,员工因为能够参与商讨与自己有关的决策及管理工作而感受到内在的激励。

营造90后年轻人喜欢的组织氛围。影响组织氛围的因素有很多,主要包括对组织成员的激励方法、企业文化、领导风格、信息沟通方式等。研究表明,薪酬制度只能让员工发挥20%~30%的能力,而高绩效的组织氛围能够使员工发挥最大的潜力。具体的表现就是业绩好、效率高、沟通顺畅,员工队伍有能力且充满激情。

针对高成长企业,我们总结出五大差异化激励措施(如图7-4所示)。多管齐下,会收到比肩甚至超过很多大型企业的激励效果。

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

第八章 健康成长之道

1.人是企业转型成功的首要因素

商业模式再新颖,组织形态再优秀,干活的人不行也是白搭。因此,选对关键岗位的人才就变得至关重要。

新业务刚刚起步,既没有规模又不赚钱,许多企业常犯的错误就是派几个能力一般的人去凑合。这样一来,本来的机会点极有可能葬送在这些“庸才”手里。对于公司的战略性新业务,眼前的规模虽小,但依然是“牛犊”,必须用“牛人”来担起重任!

领军人物之外,新业务无法快速成长的另外一个原因就是经常受到老业务管理体系的羁绊。新业务突破最关键的是“快”,而成熟业务更加看重的是“稳”。新业务如果按照老流程按部就班地操作,很有可能会错失发展的机会。因此,新业务就要立新规矩,在规避风险的前提之下,给他们充分的授权和独立自主的成长空间。

华为每次进入一个新的领域,无论是过去的数字交换机、之后的移动系统,还是近期的消费者业务领域,都是先通过各种猎挖手段获得该领域的顶级人才,之后再采取瞄准“七寸”、快速攻击的策略,在3~5年内获得市场的优势地位。

2.谨防未老先衰,杜绝官僚主义

按照组织理论,企业规模超过300人之后,大企业病就开始蔓延。

互相扯皮,推卸责任。一旦出现问题,大家就会异口同声地回答:都是你(对方)的错,都是月亮惹的祸(客观原因)。长此以往,企业就培养出来一批高水平“演员”。他们的主要工作不是把活干得出色,而是琢磨着如何在领导面前“倾诉衷肠”或打小报告。

企业大了,必须通过制度来规范,但又不希望因此走向“官僚与僵化”的另一个极端。此时此刻,制度的透明性就变得非常重要。……制度一旦透明了,员工就有条件成为制度的监督员。这时,企业要给他们充分发表个人意见和提出建议的机会。

3.组织必须长期充满活力

吉田宪一郎对任正非说,我从我们创始人盛田昭夫先生身上学到了对企业家来说最重要的三件东西:一是忧患意识,永远保持危机感;二是谦逊,永远认为自己无知;三是长期主义。他问任正非,这三点是不是他成功的关键因素?任正非想了一下说:“类似,但我还可以再提炼两点:一是战略必须也只能大致正确,战略要做好有两个方面——对客户需求变化的洞察和对技术趋势的洞察;二是组织必须长期充满活力,这一点最难做到。组织没有活力就会走向死亡,这种企业不能长期为客户创造价值。”

如何驱动奋斗,华为主要采取了以下两大举措。第一,建立以奋斗者为本的价值评价与利益分配机制。第二,建立“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制。轮岗是培养管理人才最有效的方案。

4.提升人力资本的投资回报率

指标1:企业员工的人均产出。企业员工的人均产出计算公式很简单,就是企业年度销售收入/企业年度平均人数。一般而言,这个指标在同行业中的分位值(可以简单地理解为排名顺序)越高,企业的人力资本运营管理水平就越高。2018年,华为的人均产出约为380万元,国内同行的水平还不到华为的一半。此外,从历史数据上看,这个指标是持续提升、基本不变还是逐渐下降,也可以大致判断这家企业人力资本运营水平的高低。

企业若想持续提升人均产出,需要在以下4个方面重点下功夫:•商业模式的转型与升级——聚焦高附加值的业务。•流程与组织的持续进化——提高组织的运作效率。•员工能力和动力的提升——提高人员的单位产出。•先进技术与设备的采用——减少对一般劳动力的依赖。

指标2:人才成长速度。这个指标的重要性毋庸多言。人才成长速度既关乎企业发展的速度,也关系到员工成长诉求的满足。当下流行的“赋能”,就是在强化这个指标的价值。

实践下来,对以下三个关键问题的回答,可以基本评判一家企业人才培养效果的高低。问题1:你的关键岗位人才的胜任度如何?问题2:你的关键类人才的结构是否合理?问题3:你的关键岗位人才引入的成效如何?

指标3:优质资本的流失率。人才成长的同时,需要关注“漏斗效应”——关键岗位人才的主动流失率。我们建议把公司中20%左右重要岗位的清单列出来,每年统计其主动流失率(主动辞职率)。如果这个指标维持在10%以下,则企业优质人力资本的保留水平属于优良;如果大于20%,则需要引起警觉,分析原因并力求改善。

第九章 华为大学一定要办得不像大学

1.华为大学的责任定位

在任正非的心里,华为大学就是要“赋能”华为公司文化建设—管理平台建设—关键业务能力成长,尤其是战略预备队的建设。“在文化思想上面,我们要建立统一的管理平台。以文化为基础,文化的上面是土壤,肥沃的土壤就是管理平台,业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班;管理平台是已有的管理,包括现在的系统变革,项目管理支撑,以及各体系的管理平台;业务就是冒出来的一个个山峰,山峰是可以独立的。”

综合以上要求,我们可以这样理解:华为大学的定位是基于公司战略,作为人才与组织的使能器,帮助企业输出两样东西,即一是更符合公司精神和价值观,以及能力胜任的人;二是更好地总结和提炼知识和经验。因此,华为大学主要工作围绕三件事展开:传承文化;提升能力;总结萃取知识资产,助力公司持续商业成功。基于这样的定位,华为大学是以内训、客户和合作伙伴培训为主。

2.华为大学的管理架构

基于“以客户为中心”的理念,华为大学并不追求完全的体系化和系统化,而是致力于响应业务需求。华为大学的核心业务围绕“文化传承”“管理能力”“专业能力”“项目管理能力”展开,其中文化传承是最核心的部分。华为大学的下层组织是四个核心能力系(管理能力系、专业能力系、项目管理系、新员工培训系)以及一个共享平台,这几个“系”都是赋能教育。

在此基础上,华为大学于2014年底重新调整了组织结构,在业务方面形成了相对灵活的“项目群”,依托统一的交付管理平台,以学习项目为核心,项目跟着业务需求走。一旦出现新的业务需求,华为大学就会随之建立一个项目群,保证对“客户”的灵活响应。

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

3.华为大学的权威来源

【像做产品一样做培训】

早期的华为培训工作也是片面追求培训的体系化。针对公司不同的部门和岗位,横向分类,纵向分层,建立起了完整的培训体系,包括人才盘点、学习地图等工具的广泛实用。但是,随着业务的不断变化和发展,尤其是在市场环境和业务需求快速变化的时代,我们终于发现,大而全的做法根本行不通。

鉴于体系化模式的弊端,华为大学开始改变思路,把人才培训的核心方法变革为项目制,即聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。

每个时期,华为大学都会根据公司的战略导向和需求,识别出关键的岗位以及关键的人群,设计一些培训项目。华为大学的学习项目早已超越了传统培训的范畴,每一个学习项目都类似于管理咨询项目,不仅仅提供系列化的课程,还要进行项目交付和实施,对项目的最终效果负责。

华为大学的培训其实是一种选拔的手段。如果一个员工或一个管理者能够进入华为大学的人才培养项目中,这本身就代表了公司和业务部门对这个人的认可。

【需求管理】

华为形成了“商业需求、绩效需求、学习需求和学习者需求”的思维分析框架,从公司战略、业务绩效、学习途径、员工能力等方面对业务培训发展的需求进行综合分析。

【项目制培训】

培训发展项目进行立项之后,华为大学就会成立项目组,设计培训内容(业务领导参与),负责培训交付的实施,并对培训发展的内容与人力资源全流程进行对接。

开发课程的时候,华为大学通常会与业务部门组成一个联合项目组,协同实施方案框架设计、课程概念设计及材料开发。

吴建国《华为团队工作法》读书笔记

华为大学专家会像咨询顾问一样细化如下工作:识别关键业务诉求,协助规划赋能方案框架;组织专家共创,萃取专家经验;基于对学习科学的理解,发挥数字化学习平台优势,开发形式丰富的混合式学习方案,从而输出契合业务诉求、有更高效能的学习产品。

本文摘录自吴建国 著《华为团队工作法——华为19万员工力出一孔的人才管理法则》(中信出版社 2019年12月第1版)

站长个人微信
weinxin
lovgoo
官方微信公众号
weinxin
我的公众号
 
厚飞
  • 如需转载请与本站管理员联系获得授权(部分文章显示为转载的除外)
  • 转载请务必保留本文链接:https://www.hrsu.cn/archives/1961
匿名

发表评论

匿名网友

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen:

确定