本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
《员工职业发展通道——人才体系建设的基石》为员工职业发展体系的原理篇，《五步设计员工职业发展通道》为员工职业发展体系的方法篇。笔者曾在一家销售额达200亿+、人数2W+的企业担任组织发展总监，负责组织发展、人才发展和学习发展工作，主导推动了公司员工职业发展通道体系的重建，本文为员工职业发展体系的案例篇。
项目缘起
重建职业发展通道就好比是裁缝对不合身的衣服进行改版。
在人力资源战略规划中，公司提出要升级人才管理体系，提出用三年的时间，围绕“看得清、用得好、流得动、找得到”十二字原则，打造公司人才供应链，提升组织能力，支持业务持续发展。
人力资源团队基于三年规划召开解码会，制定年度工作计划。从人才发展体系的原理看，员工职业发展通道是基石工程，没有一套科学合理的员工职业发展通道，人才管理体系难以构建起来。从实际的业务运行看，之前的员工职业发展通道难以满足公司业务的发展和管理的需要。因此，重构员工职业发展体系就成为人力资源中心当年重要的一项攻坚任务。
组建团队
项目由组织发展部牵头，负责整个项目的设计和推进，各个业务部门BP抽调骨干人员参与项目，参与方案的设计，推动新旧职级体系的套改。
项目团队组建完成后，因项目成员之前没有系统操作过员工职业发展通道体系，于是在正式推动项目前，笔者在内部组织了一场关于员工职业发展通道的专题培训，对员工职业发展通道体系的方法论，整个项目的推进节奏以及注意事项进行了详细讲解，帮助团队建立工作任务清单，明确每一个阶段需要处理的工作任务。
诊断分析
项目组进行全面信息收集工作，开展中高层访谈、案头研究和外部对标。
项目组设计访谈提纲，确定访谈人选，与中高层进行一对一访谈，深入了解公司高层他们眼中看到的管理现状和问题，了解公司未来的业务发展规划，以及对职级发展通道体系的期望，为后续方案设计了明确方向和奠定基础。同时，项目组设计资料收集清单，进行了大量的案头工作，研读公司战略和企业文化资料，组织管理体系以及人力资源管理等方面的现行制度与管理办法。此外，项目组开展标杆学习，对外部优秀公司的职级体系资料进行收集与分析，形成市场研究材料，通过内部讨论等形式，总结出了有针对性的启示和方向性参考建议。
项目组从四个视角对职业发展通道进行了诊断分析。一是从公司业务视角看如何准确评估人才结构的准备度；二是从员工发展视角看如何有效牵引员工的职业发展；三是从职业发展视角看如何建立有序的纵向流动和横向流动机制；四是从人力资源视角看如何与人力资源其他模块构成有机的整体。经过前期充分调研，诊断分析后发现之前的职业发展通道存在多个问题：公司内部存在多套职业发展系统，总部、销售系统、生产系统、研发系统各自设置通道，公司层面缺乏统一的发展通道，不利于职位族之间岗位价值的比较，以及职位族之间岗位的有序流动。属性相似的岗位划分为不同职位族，不利于岗位专业技能的提升和比较。不同职位族的层级数量，有的设置过多，有的设置过少，影响员工的晋级速度，不利于人员的保留和发展；专业岗位通道天花板过低，导致组织管理层级过多，管理幅度过小的问题；职级名称混乱，没有统一的规范，把岗位和职级混在一起，不利于进行岗位管理……
新职业通道设计
经过诊断分析，并对公司的业务发展和管理意图深入了解之后，项目团队着手新职业通道设计工作。
首先，项目团队对消费品行业的业务价值链进行分析梳理。主价值链包括销售、品牌市场、产品生产、物流供应链、产品研发、工程建设、信息科技等，辅价值链包括战略管理、财务管理、人力资源管理、流程管理、行政后勤等，经过充分讨论，项目团队根据公司业务价值链和业务发展规模以及管理意图，将公司职业发展通道分为六大职位族，管理族、营销族、研发族、技术族、职能族和工勤族，并对每一个职位族进行了定义。
职位通道划分清楚后，项目组开始梳理岗位清单。在梳理清单时发现岗位的命名缺乏统一的规范，导致很多岗位的职责从名字中难以直接判断，甚至有几个岗位名称很相似，但实际上岗位需要的能力差异很大，项目组花了大量的时间与相关部门进行沟通，对每一个岗位进行摸底排查。根据公司管理的需要，项目组对职位族进行细分，管理族和销售族没有细分职位类，研发族细分为研发类和检测类两大类，职能族细分为九大类，技术族细分为六大类，工勤类细分为两大类，最终公司职业发展通道划分为六大职位族十九个职位类。
前两个步骤进行还比较顺利，但在讨论公司职业通道设置多少层级比较合适时，高管层出现了不同的意见。因为之前的层级比较混乱，难以可资借鉴，项目组进行了多轮研讨，一时达成共识。笔者提出职级到底设计多少层级合适要回归本质问题，一是要能安排好员工的成长速度和节奏，二是要考虑公司员工数量规模。最终经过多轮碰撞，项目组与公司高层达成共识，总共设置14级，在命名上简单直接，A、B、C、D、10、9、8、7、6、5、4、3、2、1，ABCD为公司高管层，以示区分。
随着项目纵深推进，工作也越发具有挑战。项目组开始对管理族和专业族进行定级。首先确定的是管理族层级，作为集团公司，从集团总部、事业部总部、大区/工厂总部到工厂科部长有多个管理层级，全集团有几百名管理人员，设置多少层级比较合适? 大区/工厂负责人与总部部门负责人在层级上是什么样的关系？大区/工厂的规模和体量差异较大，如何设置层级？总部部门经理层级和大区/工厂经理层级如何处理？这些问题都极大考验设计者的能力，一方面要考虑公司关键岗位的价值贡献，另一方面又要平衡多方的利益。管理族定好坐标后，如何对不同专业族设置层级同样具有挑战性，每一个职位族的通道下限和上限如何确定？不同专业通道之间的下限和上限如何比较和衡量？这些问题都是经过多轮沟通才达成共识。
设计职业发展通道图的最后一个环节是对不同层级进行命名。项目组查阅了大量的资料，借鉴了本行业和其他行业优秀企业的做法，与其他步骤相比，命名看似是最简单的环节，实际上，这是一个兼具科学和艺术的环节，一方面要基于规范化的管理体系设置名称，另一方面也需要考虑员工的心理感受。有一个小插曲，对总监这个层级设置命名就反复讨论了好几轮，新的通道总监层级总共设置两级（9级和10级），之前公司内部分为副总监和总监，一开始，项目组认为两级都叫总监，副总监这个名称弱化了岗位的决策能力，索性都命名为总监，公司高层听到这个想法就同意了，但运行一段时间后，有些人认为9级总监和10级总监的人员实际能力差异不小，建议还是要进行区分，保留副总监称谓，就一个称谓也进行了多轮沟通。
新旧职级套改
新的职业发展通道上会通过高层认可后，项目组开始着手新旧职级的切换工作。如何建立新旧职级之间的逻辑关系？成为项目组面临的一大挑战，是因为之前有的系统层级窄，有的系统层级跨度大，大区办事处、区域经理职级在新的职级系统里如何定位？需要将所有的岗位纳入统一的逻辑关系里，项目组投入极大的精力分别对总部部门、销售系统、生产系统、研发系统和科技系统建立对应关系。
在职级套改过程中，对于具体人员的定级基于“三看”原则进行调整，看职级，如果职级与逻辑规则一致，直接切换；看薪酬，如果目前实际岗位薪酬水平较高，建议调整职级，匹配到对应的层级上，提高对岗位的责任要求；看绩效能力，如果员工过往绩效表现优异，综合能力较强，如果之前的职级较低，则这次调整到相应的职级，薪酬先不调整。在新旧职级的套改过程中，难以照顾到所有人的利益，有些人可能享受到改革的红利，职级往上进行了调整，也有部分人的职级往下做了调整，但需要保证绝大多数人员的职级不受影响，否则会影响新职级体系的顺利实施。
链接人力资源其他模块
职业发展通道不能作为一个独立的系统使用，其作用的发挥需要与其他模块进行有效链接，薪酬宽带的设计、绩效指标的选择、招聘标准的制定、培训课程的搭建都需要基于员工职业发展通道进行设计。员工职业发展通道好比是主干，其他人力模块好比是枝叶，只有主干发育茁壮，枝叶才能茂盛。员工职业发展通道紧密地把其他功能模块有机连接在一起，从而构建起有效的人力资源管理体系。
新职级发布后，共享服务中心SSC便修订了《假期管理办法》和《日常费用报销规定》，人才培养开始按照新通道设计了大区的航海工程和工厂的人才培养梯队项目，绩效、薪酬等其他模块也陆续与新职级进行了链接。
历经三个多月的时间，项目团队经历了无数的挑战，克服了重重困难，新职级发展通道顺利实施，获得了公司上下一致的认可。
