本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
今年4月15日，在元气森林举办的经营沟通会上，副总裁李国训首次向外界披露业绩数据，据透露，2021年元气森林营收较前年增长2.6倍，按此计算，2021年元气森林营收预计在70亿元左右。
一、一路狂奔，迅猛发展
这家从2016年成立的网红企业，国产饮料界的黑马，一路狂奔，迅猛发展。
从业绩角度来看，2019年营收8.7亿左右，2020年营收27亿元，同比增长309%，2021年元气森林营收约为70.2亿元，同比增长260%。
从产品角度来看，从16年爆款燃茶上市，截至目前，元气森林拥有近80多个SKU，涵盖碳酸饮料、茶饮、果汁、酸奶等10多个品类。从元气森林的产品布局可以看到，它试图形成多品类、体验佳的产品矩阵，使品牌更具持久增长价值。
从渠道布局看，元气森林以线上渠道起家，但作为软饮料行业，占领线下渠道是持续取胜的关键。通过分析2020年业绩，电商销售占25%，便利店35%，纯KA占1%，而餐饮、学校等传统渠道占40%左右。从2021年起，元气森林在传统线下渠道进行发力，据公开数据显示，元气森林经销商数量由21年初的500余家增至1000家以上，线下终端数量突破100万个，覆盖全国800多个城市，并推出了10万台无人冰柜。如今，线下渠道已经占据元气森林近80%销售份额，这也意味着，元气森林覆盖全国的线下渠道体系初告完成。
从供应链布局来看，元气森林之前采取代工模式，随着规模和影响力的增大，供应链就成为竞争对手围剿的战场，断供时有发生，自建工厂不得不提上日程。元气森林首家自建工厂于2020年7月落户安徽滁州，截至2021年，元气森林自建工厂增至5家，分别位于安徽滁州、天津西青、广东肇庆、湖北咸宁和四川都江堰，重点覆盖京津冀、长三角、珠三角、粤港澳大湾区、川渝、两湖中南地区市场。2022年3月，元气森林位于江苏太仓的第6家工厂正式签约。元气森林供应商数量也从去年初的200多家增至370家，供应链体系更为稳健。
从员工数量来看，元气森林员工数量已从2021年初的2000余人增至8000余人。
二、调整方向，改变策略
从2021年下半年，这家争议不断的网红企业突然改变了发展策略。
在经营沟通会上，李国训将元气森林一年来经历的阶段总结为“双轮驱动，由快到稳”。这意味着，
在竞争策略方面，元气森林正在构建以多产品、全渠道为特征的“双轮驱动”增长模式。
在指导方针方面，在发展初期在市场上“以快制胜”的元气森林，如今提出了“由快到稳”的方向。据相关媒体报道，元气森林2022年已调低了增速至37%。
创始人风格转变方面，有三条信息可以佐证。
信息一：“在今年（21年）下半年以前，唐彬森从来不参加各部门的年度预算会。过去他觉得，OKR比KPI牛逼，现在他组织会议研究预算，足足两周时间，用来计较一分一厘的成本，每个事业部负责人都要参加。”
信息二：2021年6月份以来，唐彬森开始跟身边朋友探讨组织变庞大后可能面临的各种挑战，并和多年相识的友人推演组织架构和人性激励的底层逻辑。
信息三：在名为元气周刊的内刊上，唐彬森以“老唐推荐书单”之名开设专栏，他会不定期推荐自己正在看的书，并附上几百字甚至千余字的书评，最近6个月唐彬森看的书以组织力、人性底层逻辑等领域为主，让人印象深刻的两本书是《社会性动物》和《慢思考》。
在企业文化建设方面，2021年下半年，元气森林重新厘清了公司愿景、使命，并重新制定了员工管理制度。
在组织运作方面，从2021年下半年开始通过中台化、数据化等组织调整，进一步推动组织协同和效率提升。“在过去，元气森林每个产品都有自己的产品研发、电商和增长团队，组织变革后，电商、线下渠道等职位开始从小组内抽离，并归入公司的大架构之中。比如电商端，在过去每个产品组都匹配了相关人员，甚至可以根据自己小组需求增减，但新的架构下电商端口由公司统一规划和操盘。”“在2021年三季度以前，每一个产品组的负责人都掌握了极大的权限，在小组内，负责人可以决定每个组员的薪酬和奖金分配；小组外，负责人可以决定产品何时申请登录电商平台并申请推广资源。”
2022年，元气森林将提升组织能力，把业务和流程打造得更稳健，进一步提高人均效能和战斗力作为重点工作任务。据李国训介绍，元气森林将打造成一家具备“传统公司骨架、科技公司思想”的新消费企业，具体而言，传统公司骨架指在供应链和渠道方面，元气森林将学习传统优秀企业的做法，但在产品研发、用户需求理解等层面，则会保持更灵活的利于创新的机制。
三、两大规律的影响
这一切调整的背后既受到快消行业的规律影响，同时也受到组织生命周期发展规律的影响。
1）行业发展规律的影响
对于消费品企业来说，需要构建三维竞争能力，即产品力，品牌力和渠道力，三个方面有效协同和共同作用，才能让企业做大和持久发展。产品力是根，是核心。品牌力是构建用户的消费认知，抢占市场资源。渠道力就是将产品快速便捷触达到消费者手中，很多成功的消费品公司都是起于流量，成于渠道。
经过6年的高速发展，在竞争力方面，元气森林发生了两个方面的转变。
一是从产品驱动走向产品和渠道双轮驱动。二是从线上渠道为主走向以线下渠道为主。
这两大改变对组织意味着什么呢？
在产品驱动和线上渠道为主的阶段，在组织设计上，构建以产品经理为主的小组模式，每个小组配置品牌，销售，设计，研发，产品经理具有极大的权力，对产品成败负责。这个模式与韩都衣舍的小组模式具有很大的相似度，每个小组就是一个小的业务单元，这样的组织设置适配互联网产品迭代策略，快速向市场推出产品，快速试错，快速调整，这也就是我们看到元气森林的品类和SKU快速增长的原因。在这个阶段，组织的第1维度是产品，第2维度是渠道。
元气森林已经发展到产品和渠道双轮驱动，线下渠道占比超过80%，终端售点达到100万家的阶段。为什么在这个阶段元气森林选择对产品小组进行动手，将相关的岗位整合到中台？尽管提出要打造传统公司骨架，科技公司思想，但可预见的是，在追求快速上新和产品成功率方面，天平已经发生了一定的改变。
这背后隐含了两层含义。一方面从产品角度来说，元气森林通过产品小组快速迭代的方式，已经成功跑出了多个爆款产品，比如：燃茶、气泡水等，下一步将更多资源投放在外星人，纤茶和有矿三个品类上，以打造新爆品。这符合消费品公司的大单品策略，农夫山泉的红瓶水，统一的阿萨姆奶茶，东鹏特饮的金罐装等都是大单品。元气森林的气泡水是其最大单品，但与其他公司大单品相比，销售业绩还是有一定差距，因此，元气森林将产品策略调整为进一步巩固大单品，将资源进行倾斜，做大销售额，并聚焦几款爆品打造，控制新产品的上新速度。
另一方面是线下渠道资源受限。水堆，货架，冰冻，传统渠道三大核心资源，在第一阶段元气森林需要用更多的产品来抢占渠道资源，每一次争抢都是从对手手中抢夺出市场份额。但随着元气森林自有品类和SKU的增多，对线下渠道资源的争夺就不再仅仅是同友商竞争，同时也需要考虑内部品类和SKU之间的平衡，打好组合拳，这对元气森林来说是一个重大挑战。因此，新品的上市速度就会更多受到渠道的影响，组织的维度将会从第1维度是产品，第2维度是渠道，转变成渠道和产品为平行维度，甚至第1维度是渠道，第2维度是产品。
2）组织生命周期发展规律的影响
根据企业生命周期理论，公司发展就如同人的生命一样，会经历不同的阶段，在每一个阶段都会表现不同的特征，也会出现不同的问题，有些问题属于正常问题，有些问题属于异常问题。正常问题是过渡性问题，不需要过度干预，它会随着发展而自然消亡，异常问题需要通过有效的手段进行干预，方可避免更大危机的出现。
元气森林历经6年发展，已经成为一家员工达8000人，销售额达70亿的大规模企业，已经跨越了创业和聚合发展阶段，进入到正规化发展阶段。
在创业阶段，组织相对比较扁平，信息快速流动，决策高效，对于市场机会非常敏感，能够快速整合资源抓住机会，团队相互协作意识强，默契程度高，很少依赖正式的流程体系。公司上下大家都比较熟悉，甚至能够喊出对方的名字，上下级之间的距离感比较近，创始人与团队打成一片。
但随着时间的发展，问题往往也就开始凸显，日益增大的规模和复杂性，导致了混乱或错失机遇。团队之间的陌生感和距离感在增大，信息传递和共享成为很大问题，资源分散配置导致浪费。
从创业型公司走向正规化的公司，就是从靠灵活创造得以成长转变为靠规范管理得以成长，并将分散的功能进行集中管理，资源配置会制定科学的决策程序和流程，日常管理按照新的规则和标准程序贯彻执行。正如元气森林现在推行的中台化建设，将原来分散的功能模块进行整合；对产品投放设定红线，形成标准化的审核流程，这些都是元气森林在成长过程当中必不可少的环节。
根据理查德·达夫特的企业生命周期理论，元气森林目前处于聚合阶段向正规化阶段发展。从创业阶段走向聚合阶段，时间可能很快，但从聚合阶段走向正规化阶段，需要漫长的过程。从目标管理来看，从高速增长转变成有序稳定扩张；从管理风格来说，由创始人的超凡魅力转变成高管团队的职业化管理；从组织结构来说，从非系统、非正规程序走向正规化的程序；从管理体系来看，从灵活的人治模式转变成非人格的规范化制度，因此，不管是推动组织变革还是管理体系升级，都需要极大的定力和耐力。
元气森林这次组织调整和管理体系升级，无异于高速上换轮胎，能否顺利跨越这次障碍，从成功走向更大的成功，正好是一次检视元气森林七大价值观威力的机会。
参考文章：
1、郭可，《元气森林，从0到N》
2、朱凯麟，《元气森林：长大的困惑》
3、苗正卿，《唐彬森“改组”元气森林》
