陈春花《管理的常识》读书笔记

一、什么是管理

• 管理没有对错，只有面对事实解决问题。
• 衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
• 才干产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
• 管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人就无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。P13
• 经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。
• 管理解决的三个效率：
  • 管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工；泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理：1.科学划分工作元素；2.员工选择、培训和开发；3.与员工经常沟通；4.管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
  • 管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。理论上韦伯组织管理的原则约定：组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得。简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。（人浮于事的原因）因为我们的很多组织，权力与职位是分离的，所以就出现权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力而已没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封建管理。
  • 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作，另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。
  • 管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。P20
  • 管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率（先获得劳动效率，再组织效率，现发挥个人效率，这是最好的结果）。
• 有效管理者的特征：一是有效的时间管理；二是系统思考；三是培养人（人的培养是管理者根本职责所在）。P25
• 企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理战略管理和文化管理（顺序不能颠倒）
  • 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二， 目标要能够检验；第三，目标要能够检视。资源是计划管理的对象，计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。资源是目标实现的条件。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
  • 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。实现流程管理要改变三个习惯：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。P28
  • 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件——专业化与分权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力。
  • 战略管理：解决企业核心能力的问题。有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力（顾客需求的角度）：（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。不符合顾客需求，不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。
  • 战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部布场需求的差异竞争优势。
  • 文化管理：解决企业持续经营的问题。一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的。管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化。企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）——团队个性魅力（团队文化）——企业个性魅力（企业文化）——最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。
  • 计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。P32

二、什么是组织

• 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任，目标和权力，而不是培养情感。
• 当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司。当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司。当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
• 组织必须保证一件事是同一组人在承担（组织虚设问题）。组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。
• 管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度一一这样一家企业管理体系就足够了。
• 不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义。迈克尔·波特的观点：能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力。
• 如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。
• 组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是合作的关系。奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献，每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口，下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。
• 如何让组织关系变成奉献的关系：1.工作评价来源于工作的相关者。2.绝不让雷锋吃亏。3.激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。

三、什么是组织结构

• 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任是由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。P54（30个班长的例子）
• 组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术。
• 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排（界定权力指令和责任、权限。设计多少个层级——以考核点为准，主业务线是什么——公司主业务为标准），沟通线和控制线是组织结构的横向安排（如何沟通、如何控制公司资源。需要多少个职能部门完成资源的专业安排——原则是以主业务对于职能的需求来决定）。在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任（仅为专业的指导意见和服务）。P57
• 组织结构主要是依据责任而不是权力来设定。战略得以实现的要求就是组织结构能够存在的原因，因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。
• 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。如果组织在程序上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一。在进行组织结构和人员调整的时候，会让很多员工产生极大的心理波动。但只要整个调整过程是遵循一定的公平原则，就可能使整个整合过程变成一个互谅互让的过程。不要在设计结构过程中做出轻易的承诺。当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。如果做得好，重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点，让组织与个人建立起新的心理契约。P60
• 组织结构设计原则：1.指挥统一；2.控制幅度；3.分工（纵向分工职权线——企业经营分工；横向分工职能线——专业化分工与专业化水平.P61）；4.部门化（纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位）。组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。（企业发展的阶段论P63）。
• 组织结构的特殊效能。处理好这七个层面，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效。
  • 第一个层面是职权阶层。通过信息管理实现的。很多时候我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息从而做出不同的判断以获得影响力，而这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效。P66
  • 第二个层面是直线和幕僚的区分。（管理线和专业线的设计）
  • 第三个层面是部门的划分。在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性。部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知。
  • 第四个层面是授权和分权。
  • 第五个层面是形式化的程度。绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛围营造出来。
  • 第六个层面是控制幅度。当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因。
  • 第七个层面是专业化。所有的部门都需要全称界定，比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等，只有这样设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专业能力受到尊重。P70

四、什么是领导

• 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导借助于影响力发挥作用而非职位。
  • 影响力由两部分构成：第一是权力（权力本身就具有影响力）。权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权（管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来，这样才可能发挥职能）、专家权（领导者可以借助于专家的影响力来获得自己的影晌力，领导者有权评定谁是专家然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标，专家只有通过领导者的专家权才会产生影响，专家如果没有通过领导者的专家权是不会产生影响力的P81）、奖赏权、惩罚权、统治权。
  • 第二是个人魅力。魅力五大构成要求：1.外貌；2.类似性（所谓类似性，就是指和人群保持认同而不是与众不同。不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。如果你在任何场合下都证明自己是对的，别人是错的，虽然事实上也许真的就是你都对别人都错，但是结果不是谁对谁错，而是你被划成另类，与群体不是一类的人，而你也就无法得到认同，人们就不会先接受你，也就无从获得影响力）；3.好感回报（好感回报是指管理者需要先付出，之后人们会回报给你，追随你，使你获得领导力）；4.知识（在魅力构成中知识有着自己的特点：要求既有专业知识，同时也要有生活知识，简单地讲就是专业知识能够成为生活的知识，如果你具有这样转换的能力，你所拥有的知识就会增加你的魅力。所以要真正施加影响的话，专业知识就要变成生活知识）；5.能力（真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好，管理者的魅力得到确认）。
  • 领导者真正的责任是确保组织的成长，管理者只是对绩效负责。领导技能包括三方面：1.人际技能；2.概念性技能；3.技术性技能。P88.领导技能的核心是与人合作的能力。对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，最关键的是“复杂问題简单化”，把公司里所有复杂的东西变成最简单的东西，让所有人理解。所以概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。
  • 领导效果取决于环境条件。第一，领导者与成员的关系；第二，职位权力；第三，任务的具体化。菲德勒还认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多，菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难改变的。可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。P94
  • 员工的作用是由管理者来决定的，企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，所有的员工就会发挥作用。
  • 赫一布理论（员工任务成熟度P95）。途径一目标理论（找到员工实现目标的途径P97）。
  • 职业经理人的管理：聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，实际上就是通过对于职业经理人的利益保障实现管理的效果。职业经理人为什么管不好？就是预算做得不够好，其实大部分情况是出在预算上，所以如果要聘用职业经理人就要做好预算，预算做不好的话，就会常常不放心，就会干扰他，这样就无法获得好的管理效果。
  • 核心人才的管理：第一，发挥领袖的影响力要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容（专业人才能力太强，沟通专业没有太多帮助）。第二，真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求（多种需求非单一需求），而非人们的共性需求。第三，心智的激励。对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择（中国人的心智缺陷——嫉妒；枪打出头鸟）如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。
  • 如何让授权有效：授权是否有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去了，就会导致目标无法实现，自然就失控。授权注意事项：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
  • 如何利用环境：领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用环境。新官上任最重要的是融入环境，认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。就算是你一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能够取得效果。现实的关键并不是需要判断原有的环境是否对错，而是获得管理的成效，对于管理成效而言，利用环境可以达成，改造环境需要付出额外的毅力和代价，同时改造所带来的不稳定成本是极其高的。
  • 如何向上管理：向上管理，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我/我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”向上管理的技巧和注意的问题：1.利用上司的资源和时间。很多人不愿意和上司保持持续沟通，认为只要自己把事情做好就可以了，但实际上这是错的。因为你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。2．保持正式的沟通。上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，不要保持在非工作关系状态。3．发挥上司的长处；4．欣赏与信任。一个人可以承担更大的责任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以帮助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任，从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的，正是因为他们能够获得信任，也许能力上不如你，但是得到更高职位的是他们而不是你。P112

五、什么是激励

• 激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。激励的两个角度（激励的核心）。第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。
• 工作的理由：赚钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位
• 保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。
• 需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。保健因素只能升，不能降。工资只能涨不能降，一降就是负激励。所以在福利设计和调整的时候一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的误餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。
• 如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。如果工资水准只是参照同业的水平还不行，还要参照企业自身的经营水准。如果公司的经营水平没有达到同业最高，我建议公司的工资也不要给同业最高。当给出同业最高水平的时候，又做不出同业最高的经营水平，就会把这些员工害了，把企业也害了。参照同业水平的时间，还要一个维度，就是企业自己的经营规模和经营水平，要对应一下同业水平，不要好高骛远。否则你用很高的薪水，挖了很强大的人来，而给他的业绩指标又不是这么强大，最终就会毁了这人，也毁了你的公司。
• 高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们想象得那样有效。
• 第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
• 满足感并不一定带来高绩效（满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人的个人需求是非常个人化的，和工作没有任何的联系）
• 激励不发挥作用的情况：第一，工作超量所造成的疲惫。第二，角色不清，任务冲突。第三，不公平的待遇。
• 当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感。公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。
• 衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性（价值是否很大）、可见度（让大家知道、仪式）、公平感。（以奥运会激励为例）。
• 最有效的激励技巧包括：员工表现杰出时，上司亲自道贺；上司亲自写信表扬好员工；以工作的表现作为升迁的基础；管理者公开表扬优秀员工；管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者。

六、决策如何有效

• 决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。决策的关键是：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。P149
• 如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。要保证执行决策的人参与决策的全过程。如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策。
• 决策的第一个重点，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。这个决策一旦确定之后，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，来消化这个决策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施地不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其决策本身就是要解决问题。
• 当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。请记住管理上任何新的变化，都不要全面展开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性。
• 做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：（1）相对少的人数且可以信任; （2）互补的技能;（3）共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。P159
• 我常常对人力资源部的同事讲，做人力资源最重要的就是开放心胸，喜欢多元化的特征，如果不是这样，我们就会错过很多优秀的人才。
• 群体决策：企业规模变大的时候，管理者更加要谦虚和借助于群体。大规模的企业一定要养一些人，这些人就是控制流程，控制风险。从某种意义上讲，大企业一定要支付系统和流程的成本，而支付这些成本的价值就是控制风险。大企业盈利已经不是最主要的，控制风险才是最主要的。
• 进行脑力激荡（头脑风暴），每一个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。为什么我们需要你大声地说话，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。所以在做群体决策的时候，一定要大声讲话，一定要发挥自己的作用，否则这个群体决策就会被某些人利用。你不去强调，你不去努力的话，他会利用你。

七、什么是计划

• 管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。在企业管理的活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事。以及权力和责任之间的关系。计划管理是所有管理活动的基础。
• 计划就是5WIH——做什么、为什么做、何时做、何地、谁做、怎么做？
• 目标一定是不合理的，目标是未来的预测（解决未来问题的，主要考量发展的趋势及所面对的竞争），未来预测就无法合理。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。计划的另一个主要的特性是行动，而且必须保证行动是合理的。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标。
• 需要注意两个问题：一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。
• 计划只需要简单地描述就可以，不需要长篇大论，也不需要漂亮，但是一定要有行动解决问题，一个标准的计划应该包括：1）目标／目的；2）计划的有效期；3）行动的方向；4）控制的程序及方法（5WIH）
• 只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚知道自己所要承担的责任，知道时间上的要求，以及展开计划的地点，计划就可以指导人们的日常工作。
• 高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献（策略性目标——长期发展、投资回报、市场占有率），中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献（功能性目标——中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展），而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献（操作性目标——短期的发展、工作安排、销售定额、成本控制以及生产力标准）。
• 成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力。
• 作者反对末位淘汰的方法运用在基层管理者身上，因为这样导致的结果是质量和成本受到影响，我建议末位淘汰在高层管理者和中层管理者层面运用。P181
• 我们最容易犯的错误就是：高管人员承担着所有的目标达成：成本、培养人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没有什么成就感，好像什么都没有做，甚至需要他们做什么都不知道，真是得不偿失。
• 我们也可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除（员工和管理者要反复讨论得到可行的行动安排）。P185
• 在制定计划的同时，激励政策也需要同时制定出来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订。P186
• 需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。
• 计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好。一个涵盖变化的计划一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性