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前言：素质模型目前依然作为大部分企业人才标准的主要方法，笔者将近年来的实践进行总结，以供大家参考。文章主要从为什么做素质模型，怎么构建素质模型，怎么应用素质模型等3个方面进行介绍，后续再做具体展开。
一、为什么做素质模型，它的价值在哪里？
素质模型是“优秀”与一般之间的差异，我相信了解过素质模型的同学对素质模型方法论的起源并不陌生，已经有多专家学者做过阐述，这里不在赘述，概括起来，它可作为人才选拔与培养的参考标准之一。
1、作为岗位人员评价的标准。素质模型本质上是岗位绩优人才的核心素质，绩优人才之所以优秀，是在某些特质做得好，可作为自评或他评的参考标准之一，岗位从业者及其上司就有一个横向对比对比标准。
2、作为岗位人员培养的方向。素质模型手册一般情况下包含词条和具体的行为参考，更甚者，还可以制作一份内部案例手册、发展手册，让岗位从业者及上司知道如何选拔和培养下属，让绩优人才那些操作、行为、案例、方法论获得推广，从而提升团队的整体水平。
二、怎么构建素质模型？
素质模型构建的方法，自创建以来方法众多，译作《才能评鉴法 建立卓越的绩效模式》与《绩效跃进：才能评鉴法的极致运用》已做详尽介绍，笔者结合了前辈们的总结和近十年的实践 ，谈一谈个人心得。
（一）素质模型构建方法诸多，各有千秋。
如果从准确性和成本投入二维进行评价，各个实施方法分布如下所示：
1、诸多方法论中，最精准的方法依然是经典的模型构建法。简单来说，即是对岗位绩优员工、岗位一般员工进行BEI，通过顾问对访谈文本编码和解码之后，采用统计分析方法找出差异显著的胜任力词条。
优点：相对精准。
缺点：耗时长，投入高；
适合：岗位人数众多；期望提升整体水平，需要夯实的人才标准。
改善：经典模型构建法着眼于企业当下，可结合标杆法、战略分解法等对模型进行修正，以便于更适合未来。
2、诸多方法论中，效率最快的是职务分析法、专家研讨法、测评数据建模法、卡片建模法；
3、诸多方法论中，对模型修正起到关键作用的有标杆法、战略演绎法和文化演绎法。
（二）素质模型之所以内部推广难，与4个方面有关。
素质模型构建项目一般由人力资源部承接，岗位的绩优员工及其上司在访谈环节、修正模型环节时才有机会与咨询顾问接触，可以说，项目大部分的工作是“人力资源部”和咨询顾问的事。岗位所属部门的管理者从感受上并不觉得自己对模型有多大的决定性作用，从应用上也觉得这个模型与自己的关系不大，人力资源部知道怎么用就可以，所谓“不是自己的孩子不亲”，建模初期岗位所属部门的管理者参与感较少，或许是素质模型在内部推广难、不被重视的其中一个原因。
近2年，笔者离开咨询公司，到自己客户负责组织发展与学习发展工作，将此前做的岗位素质模型成果应用到储备干部选拔、培育及干部管理时，还发现：
1、素质模型是抽象的产物，“新手”较难理解。我们很容易忽略了一个细节，对于了解素质模型的HR或从事素质项目构建中来讲，由于长期遨游在该领域的知识海洋里，相关的知识、技巧、操作逻辑了然于胸，而对于刚接触素质模型的业务管理者来讲，它的构建过程是相当抽象的。
2、业务管理者有自己的一套选人育人管人逻辑，接受“新”逻辑需要时间。作为长期从事一线选育用留的管理者，对行业、对岗位工作、对岗位上的人员了解颇深，不少管理者对自己的经验有所提炼和使用偏好，新的方法应用和娴熟的经验对比，在个人使用偏好上本身就不占优势。笔者也发现，当业务管理者在应用过程中逐渐发现了它的有效性时，素质模型才得接纳和推广。
3、素质模型的应用融入于项目之中，并为操作者配套工具、使用方法，让操作者在项目中逐渐消化。岗位素质模型的成果，简单地看，就是一份文件，几个核心词条和具体行为，做得再详细一点还有标杆案例，脱离具体的项目应用，岗位素质模型是完全没有价值可言；如果不提供应用的工具和方法，素质模型其实就只是人力资源部所主张的专业，对于这个岗位素质模型前期花了多少心血、多少投入，业务部门是不会关心的。业务部门关心的是，这东西对我有什么价值？我怎么使用？
换作是你，一项工作早期参与感不高、 看似简单却晦涩难懂、缺乏配套的工具和方法，用起来“不顺手”，却又与自己选人用人育人息息相关，你会有什么感受？
故此，笔者认为，不管企业采用哪种建模方法做主导，提高岗位所属部门管理者、绩优员工的参与感，提供配套的使用方法和工具，使得参与项目的每一个人感觉到自己有贡献，体会到素质模型应用的价值和便利，是项目负责人需要认真考虑的。
三、素质模型应用心得
素质模型应用心得方面，笔者结合在咨询公司和企业内部的实践，从模型构建、人才选聘、人才发展3个方面简单概述。
（一）素质模型构建环节（适合短平快建模）
1、实施方法：采用工作坊的方式，与业务管理者、岗位绩优员工、HR一起共创；
2、过程赋能：
a、讲解素质模型的价值、特点等， 让与会人员对素质模型有所了解；
b、讲解职务分析，现场更新岗位工作任务；
c、讲解成型的胜任力卡片，让与会人员了解胜任力卡片，对胜任力在认知上有个初步共识；
d、讲解笔者总结的快速建模4步法，以最新的岗位工作任务作为靶子进行模型构建；
e、模型修正（胜任力词条、行为），达成共识。
3、涉及方法：职务分析法、快速建模4步法。
4、涉及工具：胜任力卡片。
采用共创方式建模，参与度高，智慧源自于业务管理者、岗位绩优员工、HR，业务部门可充分发挥自己的经验和见解，所构建的模型是大家的心血，感受完全不同，这或许可以作为“获得业务部门认可”的其中一个答案。
（二）招聘/竞聘/盘点
不管是人才引进，还是内部竞聘，岗位的素质模型的胜任力词条和行为参考只是一个“人才标准”，基于素质模型的招聘工作，会涉及以下工作：
1、测评工具的选择：如线上测评工具、评价中心（无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、公文筐等）
2、测评工具的开发：如评价中心中的无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、公文筐、结构化面试的题本、评分标准、面试官使用指南等一系列操作文件。
3、选聘方法的培训：如线上测评工具的解读、评价中心实施、结构化面试的方法等。
总而言之，招聘/竞聘/盘点环节是素质模型最直接的应用领域。
（三）人才发展
在这个版块可能会设计3项主要工作，可作为项目设计主线，也可作为项目设计的隐性内核。
1、学习地图：基于工作任务或岗位成长路径配置每个阶段要学习的课程。
也许会有同学问，到底是工作任务、岗位晋升阶梯还是素质模型为主线设计？相互之间怎么融合？其实我个人觉得没有绝对的答案，或许我们也可以从用户视角去思考设计问题：用户习惯或者喜欢那种设计？素质模型作为幕后的标签是否也可以？哪些移动学习平台可以解决？哪些需要线下授课？
2、发展项目：想清楚人才发展项目设立的初衷和目标，考虑成本、周期，再结合岗位特点设计：
a、基础岗位：适合训战方式，训练任务为主，复盘引导和岗位标杆授课为辅，课程更新认知；
b、中层岗位：适合行动学习、内部视野与内部教练辅导，复盘引导和品牌课程为辅；
c、核心岗位：适合拓宽视野（品牌课程、名企参访或大咖专题）、行动学习，高管辅导为辅。
3、经验萃取：经验的萃取，可以复制成功，也可以避免失败，提高组织的效能，正如华为所认为的“公司最大的浪费就是经验的浪费”，可以：
a、访谈标杆或者标杆共创：我到底做对了什么？把案例背景、数据、所思所想和实操方法总结出来；
b、TTT，赋能标杆：教会绩优员工总结方法、演讲技巧，让优秀的人赋能更多人；
c、移动平台共创：发起问题研讨，高手在民间，收集岗位中的101个失败案例、108个成功案例；
d、岗位案例跟踪：从新上任到成长，追踪岗位成长的关键时刻，提炼岗位十万个怎么办。
总而言之，素质模型在人才发展版块工作中可作为主线设计，也可退居二线，作为项目中的隐性内核。一种方法或工具，在其适合的地方发挥最大的作用即可，不必在每个环节都作为主导。
水滴石穿，非一日之功，从模型构建到各项人力资源工作中应用，需一步步推进，一点点迭代。
四、素质模型构建自学推荐
1、《才能评鉴法 建立卓越的绩效模式》或《绩效考核 美国军方才能评鉴法》， 戴维·麦克利兰、莱尔·史班瑟夫妇著，魏梅金译；
2、《绩效跃进：才能评鉴法的极致运用》， 杜柏伊斯著 ,李芳龄译；
3、《胜任力模型应用实务》，张登印、李颖、张宁著。
五、笔者部分素质模型构建经验
1、电商行业：广州某电商公司储备干部素质模型、人力资源岗位序列素质模型，珠海某跨境电商多序列素质模型构建；
2、互联网招聘平台测评产品研发系列项目：经理岗领导力模型、招聘经理素质模型等；
3、新零售连锁行业：鞋服零售头部企业连锁店店长素质模型、店员素质模型，某美容连锁头部企业店长岗位序列领导力模型；
4、能源企业：某央企（三大石油公司之一）基中层管理干部领导力项目构建项目 ；
5、金融行业：多家银行省分行、支行管理干部竞聘前期快速建模。
六、笔者资历
1个专注领域：
专注于“人才标准-人才评估-人才盘点-人才发展”领域的技术研发、项目设计与体系搭建
2个专业背景：
应用心理学、人力资源管理
3段专业训练：
国家心理咨询师（三级）、 Saville Consulting Wave、HoganAssessment
4类工作背景：
心理咨询师、咨询顾问、测评工具研发者、 OD&TD
有素质模型构建项目需求或工作坊可联系：
微信chenweiping0112，或电话13560404096。
