C2组织设计概论:组织及组织结构的理解-4&5

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汇编书籍连载 本文节选自《组织设计经典概述:钱德勒、德鲁克、明茨伯格经典组织设计理论萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

C2组织设计概论:组织及组织结构的理解-4&5

第二章 组织设计概论

1.0 组织及组织结构的理解

德鲁克认为“凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的结构,就是正确的组织”
组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力,而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标,也是对组织的测试。
结构和作业设计必须以工作为中心,但工作任务则必须既要适合于人,又要适合于情况的需要。工作是客观的、非人性的,而工作是由人来承担的。事实上,组织结构的目的,就是使每一个人都能够按照自己意愿行事。
陈春花认为“组织存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率”。

• 公司不是一个家

• 组织必须保证一件事是同一组人在承担

• 在组织中人与人公平而非平等

• 分工是个人和组织联结的根本方法

组织内的关系是奉献关系。每个人处于流程上的人更关心他能够为下一个工序作什么样的贡献;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门接口;下级会关注怎样才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

1.1 什么是好的组织结构

能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构,就是最好的组织结构;不会产生问题的组织结构,就是“好的”组织结构。组织结构越是简单,出毛病的可能性也就越小。
组织是达到目的的手段,而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件,但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准,不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善,而是人的绩效。

1.2 组织设计的依据

如何构建组织结构,取决于需要得到什么成果。组织工作必须从想要得到的成果出发。
有关机构的任何工作都必须从目标和战略出发,这也许是我们在组织领域中所获得的最有价值的新认识。
为了确保效率和合理性,必须使组织结构与战略相适应,即战略决定结构。
战略能够实现的要求就是组织结构能够存在的原因,因此负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。

1.3 组织结构设计原则

传统组织设计原则——陈春花

• 指挥统一

• 控制幅度:管理跨度合适的是五六个人

• 分工

• 部门化

某咨询机构组织设计原则
• 支撑管控原则(组织架构设计应符合集团管控对各层级的定位;总部的重点管控领域应设置相应部门承接)
• 精简高效原则(组织尽量扁平化,整合各类资源,提高效率;部门内二级部门的设置亦保持精简设置)
• 规范管理原则(各层级部门的命名应统一、规范,且符合企业文化、管理习惯;按照专业条线展开垂直管理,规范组织运作)

1.4 组织设计的逻辑和规范

组织结构设计满足以下最低要求:清晰性、经济性、愿景的方向、对个人任务和共同任务的理解、决策、稳定性和适应性以及永存性与自我更新。
1. 清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人,特别是每一位管理人员,都需要了解他属于哪里、处于什么地位。
2. 经济性。用于控制、监督和引导人们取得杰出绩效的力量,应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够进行自我控制,并鼓励人们进行自我激励。即放在“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题”的人,应该保持在最低限度。一个组织用于使其保持运转或使摩擦得到润滑的“投入”越少,则成为“产出”的“投入”就越多,组织就越具有经济性,最终产生绩效的“投入”也就越多。
3. 愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引,把它们引向取得绩效的方向,而不是引向做出努力的方向。
4. 理解个人的任务和共同的任务。组织结构需要促进沟通,而不是阻碍沟通。
5. 决策。必须在是阻碍还是强化决策过程这方面对组织设计进行检验。如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次来做出(而不是由尽可能低的层次来做出),这种组织显然是一种障碍。
6. 稳定性与适应性。一个组织结构只有能够使自己适应新的情况,新的需求和新的条件——以及新的个性时,它才能够继续存在。
7. 永存性与自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。组织结构应该帮助每一个人在他所担任的每一个职位上能够得到学习和发展,组织结构的设计应该使人能够持续学习。

1.5 组织结构不当的症状

德鲁克认为:“世界上没有十全十美的组织,一个好的组织机构只不过是不会引起麻烦而已。”
1. 层次过多。组织的一条基本规则是组织层次尽可能少,指挥线路尽可能短,而不良组织最常见、最严重的症状就是管理层次过多。
2. 问题重复出现。不良组织的第二个常见症状是组织问题重复出现:一个问题刚刚被认为已经“解决”了,它立即又以一种新的形式发生了。
3. 组织结构使得关键人员的注意力放在不恰当、不相关的次要问题上,而不是重大的企业决策、关键活动、成绩与成果上。如果是这样,组织本身就成为绩效的绊脚石。
4. 会议泛滥。最理想的组织是没有会议也能顺利作业,就好像最理想的机械设计应该只有一个传动构件一样。在任何时候,如果经理人员(不包括最高阶层的经理人员)花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分(可能是1/4或更少一些),那就是“虚有其表”的组织不良症状。会议过多,就表明职务未予以明确界定、机构不够健全、责任不够分明。
5. 在一个组织中,如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么,那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的行为方式一样,是出于自然的。如果经常担心别人的感情,那就是最坏的人际关系。如果一个组织有这种毛病,那就可以毫不含糊地说,它存在着人员过多的毛病。人员过多的组织,是在创造更多的额外工作,而不是在提升绩效,这会造成摩擦、敏感、烦恼和担心感情。
6. 如果一个组织依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人,那就是组织不良的一种症状。它表明各项活动和工作设计得过于狭窄了,或者表明各项活动和工作不是为某项明确的成果而设计的,而是期望从事许多不同的工作。另外,这通常也可能表明:各个组织部门是按照技能进行组织的,而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献。实际上,技术做出的贡献,通常只是局部的,而不是一项成果。为此,就需要有一个协调员或其他某个无职务的人把这各个部分拼凑在一起,而各个部分本来就是不应分开的。
7. 需要强调的是:不应该经常和轻易地进行组织变革。重组是一种外科手术,即使是小的外科手术,也是有风险的。
8. 对于一有小毛病就进行组织研究或重组的要求,应该予以抵制。没有一个组织会是十全十美的,某种程度的摩擦、矛盾和混乱,是在所难免的。
9. 没有一张组织图,会陈列在大型的美术馆里。所以,组织图是否美观是无关紧要的,重要的是组织。一张组织图不过是简单的表达方式而已,它使人们可以确保在讨论组织结构时所讨论的是同一些事物。人们永远不会为了使组织图美观而进行组织上的变革,而始终是因为组织不良才对组织进行变革。(第二章 完)

连载待续

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