汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。
第一章 企业文化
5. 企业文化演进与塑造
在《谁说大象不能跳舞》一书中，作者认为：
关于文化是如何在大型组织机构中形成和演化的这一问题，我有这样的一个看法：成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。
当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。
在《格鲁夫给经理人的第一课》中，作者认为：价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！
5.1 沃尔玛企业文化塑造
在《富甲美国：沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传》中，作者提到沃尔玛企业文化塑造的过程：
（沃尔玛）从一开始，我们就每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评——那实际上就是我们的采购机制，一大群分店经理聚在一起。我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制定我们的销售计划。这种方法非常有效，它已经成为我们企业文化的一部分了。我想那就是我们周六晨会的前身。我们想让每个人都知道接下来我们要干什么，想让每个人都了解我们曾犯下的错误。当某个人犯下严重错误时——不管那个人是我本人或是别的什么人——我们都会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第三天的工作中去。
当人们选择了一种办事方式，并且真心实意地觉得那就是最好的方式，他们就会慢慢形成一种固定思维，觉得事情应该一直用那种方式去做。所以我给自己制定了一个任务，确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革，有时只是为了改变而改变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。
我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。
5.2 三星新经营哲学传播
在《三星之道：造就世界卓越企业的李健熙经营哲学》中：三星为了让员工了解李健熙的新经营哲学（编注：指企业文化），做出了多方努力。例如，开展大规模的教育，包括李健熙对高层管理人员进行的直接教育；把新经营的内容制作成册或影像，向更多的员工传播；利用集团的广播进行宣传。还要求员工每天早上开展一个小时的“新经营教材”阅读讨论会，在整个公司营造一种改革的氛围。P49
5.3 华为文化锻造之道
任正非也曾经说过，企业文化就是员工的行为文化。说到的东西长期做到了，思想变成行为，行为养成习惯，就会成为一家公司的文化。因此，创始人的身体力行是企业文化建设的首要举措。
【摆脱文化与制度两张皮的困局】
简要归纳文化与制度融合的“三板斧”：
第一板斧：明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。
第二板斧：把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。因此，企业就要从文化纲要的梳理阶段开始，通过集体研讨和行动学习，让大家真正理解文化内涵，并成为管理者和员工日常行为的准则。
第三板斧：在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。……其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。
这里，请务必先做好企业文化践行与管理者任用制度的一致性。也就是说，选拔干部，特别是选拔中高层管理干部的时候，一定是两个维度的标准（或者将二者融为一体）：认同公司的核心价值观并具备岗位胜任能力。
【具有自我批判精神，才能不断自我进化】
华为坚持自我批判精神的两大关键举措：管理层的自我批判。在华为，“坚持自我批判”是干部必须具备的一种素质。自我批判也是干部选拔和晋升考核的一项关键指标。
——5.3内容整合自《华为团队工作法》
第一章载完 其它章节待续
