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第一章 企业文化
3. 黄旭使命 愿景 价值观
3.1什么是使命
使命就是要说明公司是干什么的，以及为什么要干。拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来就去干”的感觉，是每当说起来眼睛里有光的那种状态。
很多时候，特别是决定到底往左走还是往右走时，使命起着关键作用。
真正的重点不在于找到一句漂亮的话，而是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要做这件事，而且我们是认真的，是真的相信这个使命。接着要让更多的人理解、认可和加入我们，用使命来招人和驱动我们的日常工作。
3.2 什么是愿景
前面我们讲了“使命”是描述我们是“干什么的，以及为什么要干”，那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。从时间维度上来说，我们的使命是需要干一辈子的；而愿景则需要十年去实现。
每一家厉害的公司都是很早就对未来有一些想法和判断的。虽然开始时这些想法往往比较朦胧，但随着公司的发展，它们会变得越来越清晰。当然这种眼力也是不断地锻炼出来的。
【规划十年后的愿景】描述一幅积极正面的未来画面，越生动、越清晰越好，要能够激励员工，让他们眼睛里有光。要有数字，不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富，最好还有细节。
愿景可大可小，关键是要能让自己对愿景心生向往。自己信，别人才会信。
和使命一样，愿景定了之后要去宣讲，让更多的人知道，让愿景成为每个人的愿景。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。
当然除了宣讲，还要经常使用，不论场合大小，在大会小会中都要经常使用——用来招聘，找到志同道合的人；用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的轨道上前进。
所以好的使命和愿景，是活的使命和愿景，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的。
使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。
3.3什么是价值观
价值观定义为：公司的“游戏规则”。完整地说，就是为实现你公司的使命和愿景，公司对全体员工的行为要求。
每家公司都有价值观，或明或暗。价值观不是墙上写的，而首先是CEO和Top10（编注：公司排名前10的主管）的一言一行，其次是日久天长员工们形成的待人接物的方式和习惯。
价值观表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功的公司的做事准则。就像交通法规一样，什么是红灯（要反对、打击的），什么是黄灯（介于两者之间，要提醒要注意），什么是绿灯（要支持和鼓励的）。
价值观表面是规则，本质是原则、是底线。价值观潜移默化地体现在每个人做事的态度和方式方法上。
每家公司在做生意、待人接物上都存在这样那样的差别，这些行为上的差别日积月累后，给客户、合作伙伴带来的感受也就不一样，长此以往自然会体现在业绩上。
使命和愿景决定了公司的高度，而价值观决定了公司的地基是否牢靠，是否经得起风吹雨打，是否经得起时间的考验。
价值观不可小看。表面上看是游戏规则，深层是反映做人的好恶和决策的逻辑。
【确定价值观】为了实现公司的使命和愿景，Top10需要讨论：①过去哪些价值观曾帮助我们成功，值得我们继续发扬和使用。②未来哪些价值观能帮助我们成功，我们需要确定下来。③价值观不在多，三五条足矣，要少而精，立一条是一条。
每一条都要有解释说明和案例。就像交通规则一样，每个司机，无论学历高低和资历深浅，都要能看得懂，都可以做得到。比如，机动车在斑马线前应礼让行人，否则罚款200元扣3分。
价值观在由Top10确定之后，还可以听取员工的反馈，进行试用，不断完善。
【宣讲价值观】价值观确定后，也要宣讲，天天讲、月月讲、年年讲；要使用，天天用、月月用、年年用；要好用。这样价值观才是活的，而不是墙上的装饰。价值观其中一个很重要的用途就是招聘，把和我们味道相同的人招进来。
【价值观考核】价值观是考核出来的，对表现符合/不符价值观的员工要奖罚分明。
①用业绩+价值观来评价和考核员工，还要有奖有罚。如果价值观不用考核，也没有奖罚，它就成了空话。②每年要树立价值观典型，正面的、反面的，用事例来强化。比如，创新奖、客户第一奖、成本控制奖，等等。再比如，如果触碰价值观红线，就要让员工离开公司。
——以上内容整合自《13+1体系：打造持续健康的组织》
连载待续
