汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。
第三章 人才招聘任用
3. 杰克·韦尔奇面试建议
在《赢》一书中，杰克·韦尔奇列举了一系列面试技巧方面的注意事项：
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永远不要完全依赖一次面试！无论多忙，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人进行多次接触。 -
如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个应聘者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。 -
轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况——艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应聘者是否不停地说：“是的，是的，没有问题”。如果这样，那么这个应聘者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被启用的唯一希望。如果应聘者开始以尖锐的问题向你反问，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应聘者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应聘者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。 -
无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。 -
努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。 -
在招聘员工时，不要给他提供职业生涯的”终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。 -
通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。
每次在人员招聘上的失败是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。
4. 集体面试的必要性
在《关键人才决策：如何成功搜猎高管》一书中，作者建议要恰当使用集体面试。除非候选人已经通过了一些单独面试的选拔，否则让候选人参加集体面试没有太多价值。因此，集体面试在上述的连续面试模式的后期被认为是一项有用的工具。研究表明，集体面试比个人面试更为有效。
集体面试对于高级职位、复杂职位以及面向客户的职位似乎更有效。集体面试还可以避免背靠背面试的重复和疲倦，并且可以让评估者的时间得到有效利用。
在《华为团队工作法》一书中，作者建议：你如果发现企业的部分管理人员存在自我保护倾向，那么最不伤人的做法就是采取集体面试法。
5. 背景调查及信息获取
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，作者建议：最后（编注：招聘面试结束后）你可以和认识应聘者的推荐人谈一谈。你在和他们交谈的时候，其实是希望他们提供的信息和应聘者告诉你的相同。如果你本来就认识这个推荐人，你所得到的信息的可信度就会大幅提高。反之，你则需要想办法延长电话上交谈的时间，以建立起一些私人的关系。如果你能找出一些共有的经历（例如是校友）或是你们碰巧认识什么人，他便更容易对你开诚布公。
在《关键人才决策：如何成功搜猎高管》一书中，作者提出了一些建议：
你该如何联系这些协助进行第三方调查的人呢？有两类基本的最佳实践。
第一，你需要决定给谁打电话，这取决于你需要评估的能力。前任雇主往往适合评估结果导向、战略导向、商业思维等方面的能力；同事往往在协作和影响力评估方面有发言权；前任直接下属可以对团队领导力以及其发展他人的能力进行评价。在任何情况下，不要把你自己局限于候选人提供的名单，相反要进行更多的核查。当你列出这样的名单时，要努力了解协助进行第三方调查的人和候选人之间的关系，包括潜在的冲突。
第二，采用与结构化面试同样的方式去从协助人那里获得信息。开始你需要先计划好想要提出的问题，当你给协助人打电话的时候，首先确认他和候选人之间的关系，然后解释你对候选人的看法，并向他确认是否同意你的观点。在这种情况下，要确认候选人曾做的事情、他取得成就的方式和任何能够证明他能力的证据。尽可能利用一切机会获得能够帮助你得到可靠评估的相关事实，确认或者否定聘用决策，并且为更有效的融合工作做准备。
在《合伙人：如何发掘高潜力人才》一书中，作者建议：
和求职者确定全面的相关证明人名单，包括之前所有工作单位的老板、同侪以及下属。想想你要考察哪些特殊技能，并据此缩小名单范围：以前的老板擅长评估完成任务所需的战略导向和成就动机；同侪可以帮你评估影响力；下属通常是领导力最好的评判者。
（编注：和推荐人沟通时）不要问一些宽泛的问题，核查了此人和求职者的关系后，要明确解释求职者申请的具体工作及其挑战。询问推荐人是否见过求职者如何处理类似的情境。然后，才能询问求职者在处理类似情境时担任什么角色，他做了些什么，怎么做的，结果如何。
连载待续
