杰克·韦尔奇给经理人的7条面试建议【向大师学人力资源管理:C3人才招聘任用】-10

厚飞专栏 《向管理大师学人力资源管理》评论275字数 2004阅读6分40秒阅读模式

汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第三章 人才招聘任用

3. 杰克·韦尔奇面试建议

在《赢》一书中,杰克·韦尔奇列举了一系列面试技巧方面的注意事项:

  1. 永远不要完全依赖一次面试!无论多忙,你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人进行多次接触。
  2. 如果某位值得信赖的同事告诉你,他对某个应聘者有不好的直觉,那你应该认真倾听。通常情况下,这种说不清楚的感觉会是一种信号,它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。
  3. 轮到你提问的时候,你可以试着夸大招聘职位的挑战性,把它描述成最糟糕的情况——艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后,看看这个应聘者是否不停地说:“是的,是的,没有问题”。如果这样,那么这个应聘者恐怕没有其他更多的选择,你可能是他被启用的唯一希望。如果应聘者开始以尖锐的问题向你反问,“你指望在多短的时间内必须完成任务”,或者“我有充足的人员来展开工作吗”,那就要提高注意了。如果应聘者向你提出有关公司价值观的问题,则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时,优秀的应聘者会激动起来,表现出很强的好奇心和坚定的自信,而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。
  4. 无论是不是经理人,你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人,因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。
  5. 努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长,或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。
  6. 在招聘员工时,不要给他提供职业生涯的”终极职位”,除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
  7. 通常是在一年以内,最多不超过两年,你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。

每次在人员招聘上的失败是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好,不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任,妥善而公平地安排好结局。

4. 集体面试的必要性

在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中,作者建议要恰当使用集体面试。除非候选人已经通过了一些单独面试的选拔,否则让候选人参加集体面试没有太多价值。因此,集体面试在上述的连续面试模式的后期被认为是一项有用的工具。研究表明,集体面试比个人面试更为有效。

集体面试对于高级职位、复杂职位以及面向客户的职位似乎更有效。集体面试还可以避免背靠背面试的重复和疲倦,并且可以让评估者的时间得到有效利用。

在《华为团队工作法》一书中,作者建议:你如果发现企业的部分管理人员存在自我保护倾向,那么最不伤人的做法就是采取集体面试法

5. 背景调查及信息获取

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,作者建议:最后(编注:招聘面试结束后)你可以和认识应聘者的推荐人谈一谈。你在和他们交谈的时候,其实是希望他们提供的信息和应聘者告诉你的相同。如果你本来就认识这个推荐人,你所得到的信息的可信度就会大幅提高。反之,你则需要想办法延长电话上交谈的时间,以建立起一些私人的关系。如果你能找出一些共有的经历(例如是校友)或是你们碰巧认识什么人,他便更容易对你开诚布公。

在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中,作者提出了一些建议:

你该如何联系这些协助进行第三方调查的人呢?有两类基本的最佳实践。

第一,你需要决定给谁打电话,这取决于你需要评估的能力。前任雇主往往适合评估结果导向、战略导向、商业思维等方面的能力;同事往往在协作和影响力评估方面有发言权;前任直接下属可以对团队领导力以及其发展他人的能力进行评价。在任何情况下,不要把你自己局限于候选人提供的名单,相反要进行更多的核查。当你列出这样的名单时,要努力了解协助进行第三方调查的人和候选人之间的关系,包括潜在的冲突。

第二,采用与结构化面试同样的方式去从协助人那里获得信息。开始你需要先计划好想要提出的问题,当你给协助人打电话的时候,首先确认他和候选人之间的关系,然后解释你对候选人的看法,并向他确认是否同意你的观点。在这种情况下,要确认候选人曾做的事情、他取得成就的方式和任何能够证明他能力的证据。尽可能利用一切机会获得能够帮助你得到可靠评估的相关事实,确认或者否定聘用决策,并且为更有效的融合工作做准备。

在《合伙人:如何发掘高潜力人才》一书中,作者建议:

和求职者确定全面的相关证明人名单,包括之前所有工作单位的老板、同侪以及下属。想想你要考察哪些特殊技能,并据此缩小名单范围:以前的老板擅长评估完成任务所需的战略导向和成就动机;同侪可以帮你评估影响力;下属通常是领导力最好的评判者。

(编注:和推荐人沟通时)不要问一些宽泛的问题,核查了此人和求职者的关系后,要明确解释求职者申请的具体工作及其挑战。询问推荐人是否见过求职者如何处理类似的情境。然后,才能询问求职者在处理类似情境时担任什么角色,他做了些什么,怎么做的,结果如何。

连载待续

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