员工绩效辅导方法「C11员工绩效辅导」《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-35

本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容，敬请长期关注。

第十一章 员工绩效辅导

绩效管理循环中重要的一个环节是绩效辅导过程，但是很多企业都重绩效计划制定和绩效评估，忽视了绩效执行的辅导环节，其带来的结果是绩效目标得不到跟踪执行，所需的资源得不到支持，能力得不到提升，最后在绩效评估时发现，年初制定的绩效目标无法达成。因此企业应对考核人提供绩效辅导的培训，定期组织开展绩效面谈和做好面谈记录，提升绩效面谈的质量。

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绩效辅导目的

①通过与员工不断地进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时，更需要提供绩效辅导；②考核人对员工绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在过程中不断地提供反馈意见，在必要时提供指导；③在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证员工对自身绩效承担责任；④通过反馈对员工的高绩效行为进行激励。

在日常绩效执行的过程中，考核人与员工都应及时对绩效数据、绩效表现以及胜任力的行为事例等进行记录、收集，同时确保记录内容的真实性、准确性、完整性，为客观评估绩效以及有效开展绩效沟通、反馈、辅导提供依据。

考核人应及时、全面、具体地反馈员工需要保持的优势，以及需要进一步改进的不足，并就如何保持优势、改进不足进行辅导，同时，分析绩效计划执行中的困难、问题和需要给予的支持，明确改进措施和下一步工作的关注重点。

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业务目标辅导方法

海尔应用“BEST”原则对员工实施绩效辅导。下面用具体的事例说明BEST方法应用。

Behavior description 描述行为

Express feelings 表达感受

Solicit input or suggest options 征询看法或建议

Talk about positive outcomes 指出正面的结果

B（描述行为）：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E（表达感受）：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S（征询看法或建议）：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？

小周：我准备……

T（指出正面的结果）：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在考核人指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，考核人就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，考核人再做点评总结即可。

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发展目标辅导方法

胜任力是支撑员工取得杰出绩效的一系列行为模式。如果绩效计划中设置了“发展目标”（胜任力目标），对发展目标的辅导和评价推荐使用STAR/AR（行为事例）的方式开展，STAR是绩效反馈、辅导以及记录胜任力行为事例的最为有效的工具。STAR/AR（行为事例）：

ST—Situation/Task（情况/任务）：介绍采取行动的背景，说明行动的重要性；

A—Action（行动）：对绩效表现进行详细的说明，包括当事人的一言一行；

R—Result（结果）：说明行动产生的结果和影响；

AR—（A：Alternative，可建议的行为；R：Result，可能的结果）。

STAR主要运用于胜任力的正向反馈，当员工胜任力需要改善时，运用STAR/AR反馈。

在运用STAR/AR提供改进反馈时，反馈的AR部分包括了行动建议（针对胜任力行为应采取哪些提升的措施）和理想结果（采取该项行动建议可能产生的结果）这两类信息。对于胜任力发展的反馈需要遵守及时、平衡（既要给予积极肯定又要指出不足）、具体（具体事例或行为而非宽泛的评价）的原则。

对于胜任力目标的执行情况的反馈信息。通常来源于考核人的直接观察、员工自我反馈、第三方反馈。如“服务客户”这项胜任力的第三方反馈可以由客户评价、投诉信件、问卷调查等获得。下面以“客户导向”的反馈案例来说明STAR+AR的应用。

张三与客户李四首次会面，该客户从未购买过A公司的产品（ST）。

张三立刻推荐客户购买本公司的新商品，介绍了多款产品，提供了不少信息，说话滔滔不绝（A），客户只是礼貌性地点头。我能感受到李四觉得你好像在逼他做决定（R）。如果你可以在提供解决方案前，多花一点时间，去发掘他的需求，并询问他的喜好或想法，可能会好一点。（A—建议行动）

这样他能够参与到交谈的过程中，并确信你了解他们公司的需求。（R—强化结果）

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绩效面谈

在正式开展绩效面谈前，员工及考核人都应开展一些准备工作，如收集/审核绩效数据，员工胜任力发展的STAR，找到业务目标/胜任力目标发展现状与预定目标之间的差距。

开展绩效面谈，建议采用以下流程：

①首先由考核人启动并主持讨论，说明谈论的主题、目的、意义和讨论的流程；

②然后由员工依据绩效计划中“业务目标”和“发展目标”，通过数据、事实和基于STAR反馈方法的行为事例逐项澄清绩效计划的完成情况；

③双方围绕计划和完成情况进行讨论，明确并确认绩效计划执行的进展，肯定成绩，提出不足，同时对绩效计划执行过程中的不足与优势，提出解决问题的方案和巩固与发展优势的建议；

④双方将绩效辅导的内容记录下来，作为后续绩效跟进和绩效评估的依据。

绩效面谈辅导应选择在正式、安静、不被打扰的环境中进行。建议在整个面谈过程中，避免接听电话，查看手机，以保证面谈的顺利进行。考核人与员工的座位之间建议呈45度角，避免设置成面对面所带来的面谈压力。

书籍连载待续