亨利·明茨伯格：有效管理的10个要点

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本文来源于《管理工作的本质》(人大出版社 珍藏版)P214页整篇内容。
亨利·明茨伯格：有效管理的10个要点
我们的研究显示，管理者可以通过更多关注一些领域来提高工作的效力。以下就举出了10个这样的领域。我们相信，管理者必须对工作中的关键难点敏感起来，有意识地搜寻自己应对各种问题的方法。

1、分享信息。

管理者可以接收到大量的独家信息。他的地位使他可以从组织单位外通过特殊渠道获得特别消息。他在自己组织中所处的至高地位，也使得他对于内部事务最为了解。但由于管理者的重要信息中许多都是口头的，所以传播不便。结果就导致管理者不愿广泛传播信息（看起来像是要囤积信息）。有些能够很方便地与管理者进行口头沟通的下属，则能够得到大量信息。
因此，管理者必须有意识地多关注一下将信息传达给下属这件事情。他必须意识到，自己有很多信息资源是下属难以获得的，他们需要依靠管理者来获得很多重要信息。如果没有这些信息，他们就无法有效地做出决策。
下属需要管理者定期提供口头信息，如客户的新点子或供应商的闲谈。他们还需要从他那里获得两种特殊信息。第一，他们需要管理者阐明组织的价值观或目标。管理者必须在利益、发展、环境保护和员工福利之间，建立起重要的平衡。第二，下属希望管理者具有方向感和计划性。如果管理者不肯提供明确的、始终如一的指导方针，那么他就必然无法把任何重要决策的责任授权给下属，因为下属可能会背离管理者心中的目标或计划。
只要管理者的关键信息还只是保存在他的记忆里，信息的传播就必然会很困难。他必须下大力气把自己的信息诉诸文字，这样信息才能有效传播甚至传播给那些难以实现口头沟通的人们（例如海外工作的员工）。通过经常的简报会议，管理者可以建立起一个重要信息的正式数据库，这对于那些需要它的人是很有用的。
有人可能会提出这样两点意见，来反对这种信息的自由流动。第一，有些信息是保密的，一旦诉诸文字就可能被错误使用；第二，信息意味着权力，分享信息就意味着权力的分散。第二点不值得我们进一步论证。囤积信息的管理者是在拿工作效力来换取自己的权力，时间久了肯定会给管理者带来麻烦。至于保密，则是一个利弊权衡的问题：信息的自由流动可以提高管理的有效性，但相应地，泄密的风险也增大了。人们往往过于看重保密。当然也确实有些信息只能是心知肚明，不能变成白纸黑字。把尽可能多的信息传播出去固然是有风险的，但是也要考虑到获得通畅信息的下属可以做出更加有效、更有竞争力的决策，这是个巨大的优势。

2、有意识地避免表面化。

肤浅、表面化是管理者最主要的职业危害。工作脱节而零碎，活动多样而短暂，重大决策采用渐进方式做出。在这项工作中，很容易停留在表面上，看似所有问题都被很快解决了，没什么需要特别注意的。
管理者必须有意识地顶住那些让他变得表面化的压力。他必须保持平衡，对于那些需要相当专注和深入理解的问题多投入一点，而对那些一般问题则可一带而过。问题可以用以下三种方法处理：
管理者应该把手中的大部分工作转出去。有些工作只要管理者有时间，他可以比其他人处理得更好，但即便如此，也还是应该把其中的大部分分派出去。事实上，管理者没有这个时间。如果一个问题不是很重要，或者有专人能够处理得很好，抑或是要把必要的信息传播出去，管理者就必须把这份工作分派出去。
管理者必须以最低限度参与的方式，亲自处理一些其他问题。也就是说，他的参与只限于对最终提案的审批。为了确保提案与组织进行的其他变革相协调，保证管理者将负责为此提供资源，他必须这样做。但是在这种情况下，管理者必须认识到自己对于问题的了解可能只流于表面，虽然他对问题的全貌有所了解，但对细节的把握却远不如某个下属。对问题的最终决策，必须反映管理者对总体形势的理解和下属对细节的理解。最重要的是，管理者必须意识到，如果他过于草率地对一个还没有充分理解的提案说“不”，很可能会挫伤一位充满热情的下属的积极性。
这是最重要，往往也是最复杂、最敏感的一些问题——组织结构重组、组织扩张、处理重大纠纷等。然而，由于其工作本质所致，他无法给每个问题单独分配一段较长的、不被打扰的时间。这些复杂问题要在一个很长的时间段里一点点地轮流处理。但是，这种渐进式的问题处理方式，可能导致在不知不觉中偏离既定方向。管理者可能会过分关注最新进展，而忘记了这个问题的整体复杂度。对此还没有百试百灵的解决办法，但如果管理者能够意识到这一点，就应该能够更好地加以避免。管理者可以采取的一项措施就是，更好地借助专业人士的力量，他们可以就问题提出一个全景式的报告。管理学家可能还没有得到充分的机会来对政策问题进行系统分析。管理学家有时间，也愿意对政策问题进行基本分析，他们中立的观点可以提醒管理者要全面看待问题。

3、如果信息可以分享，工作也要分担。

克服管理工作负担过重的一种办法（特别是在大型组织的高层）就是工作分担，所以就有了两人搭档或三人组合共同分担同一管理岗位的“管理团队”或是“总裁办公室”。这种方法有两大明显优势：它在减轻一个人的工作负担的同时，还让不同的人可以分别专攻特定角色。比较常见的是两人搭档：一位专注外部角色（“联络官”“名义领袖”“发言人”和“谈判者”），另一位主抓领导和决策等内部工作。如果合作良好，工作分担可能是解决管理工作压力问题的最佳途径。但是，如果合作不好，压力反而会更重。
第4章中讲过，10种管理角色构成了一个格式塔——一个完整的整体。权力和地位为管理者获得信息提供了便利，而这些信息又使管理者能够扮演决策制定角色。在管理者所做的各种工作中，信息是一个关键的连接要素，所以工作分担的效力与管理者分享信息的能力息息相关。“监控者”角色无法分开——团队的每位成员都必须拥有全部的信息。
例如，在常见的两人搭档中，如果主外人不与主内人共享外部信息，那么后者就无法做出有效决策。同理，如果主外人不了解内部事务，也就无法当好组织的“发言人”、“联络官”或是“谈判者”。
工作分担的主要缺点在于，仅传递必须共享的信息就要耗掉相当多的时间。团队成员可能必须花许多时间彼此沟通，以至于连完成其他职任所必需的时间都被挤占，所以有时一个管理者一把抓的理念可能反而更有效率。
还有一些其他因素也对工作分担能否成功构成了影响。管理团队必须由能够互补的人组成，他们要分工负责不同类型的工作，所有的管理角色都要有人扮演才行。但是这种互补还必须有一定的包容性。特别是，管理者之间必须能够轻松高效地沟通，并且对于组织发展方向的愿景必须相同。如果他们无法就此达成一致，就会各行其是，团队（或组织）就会分裂。
因此，我们不得不认为工作分担很难取得成效，但是对于那些难度很大的管理工作岗位，还是值得小心一试。

4、从义务中获益。

如果管理者只把义务当成义务，那么他就会觉得自己的时间全被义务占据了，根本无暇给组织留下自己的印记。因此，从一个重要的角度来看，管理者的成功并不是因为他可以为所欲为，而是因为他能够从不得不履行的义务中让自己受益。
不成功的管理者往往把自己的失败归答于义务，认为如果不是因为那些危机、来访者和礼仪责任，他本可以做得更好。但是，同一件事对于一个人来说是义务，对另一个人而言则可能是机会。事实上，对于真正精明的管理者来说，每项义务是一个达到自己目的的机会。一个危机可以简简单单地解决掉，也可以借助它所引发的混乱带来一些自己希望的变化。一个礼仪责任可能是浪费时间，也可能成为为某个计划进行游说的机会。作为“名义领袖”会见某人，也可能会带来打开新的信息来源的机会。出席简报会议的义务，可能会给管理者一个施加领导力的机会。管理者无论做什么，都有机会从中获取信息；他与下属的每次互动，都使管理者能作为一位“领导者”来影响下属。管理者能否将义务转化为优势，在很大程度上决定了他能否取得成功。
同时也要注意，事实上，管理者的很多义务都来自于他自己早期所做的一些工作。他所建立的联系网，后来都变成了他的信息渠道；他所加入的公共机构和社会团体，后来都对他有所要求；他自己启动了许多改进计划，这些计划后来占用了他大量的时间也就怨不得别人。当时管理者可能并没有意识到，或者至少没有完全意识到，这些计划最终可能带来的影响。管理者必须认识到这些早期工作的重要性，酌情处置。

5、从义务中自我解放。

如果管理者想要得到对工作的控制权，那么从义务中获益是必要的，但这还不够。他还必须能够释放自己，腾出一部分时间，投入到他感觉应该注意的问题上。也许当时还没有其他人留意过这些问题。
管理者必须在组织的变革与稳定之间寻求平衡。他有责任保证组织既能有效地提供今天的产品和服务，又能适应明天的新环境。但是，今天的生产压力可能会使他无暇考虑明天的改变。在邮件、来访者和危机之间，且不要说那些下属在苦苦等待着获得自由的那一刻，就连穷于应付的管理者也同样苦于没有自由的时间可以处理那些重大但尚不紧迫的问题。
在管理者的工作中，“自由”时间是被创造出来的，而不是找出来的。管理者必须强行把它写进日程表里。就像以前提到的那样，许多管理者都患上了“日志综合征”——没有安排进日程表的事情就不做。专门留出所谓思考时间或者“全面规划”的时间是行不通的。管理者并不是沉思型的计划制定者，也没有谁在管理著作中劝他这样做。他所处的环境是“刺激-反应”型的。管理者必须把自己想要做的具体事情纳入日程表中，然后他才不得不去做。如果他希望进行创新，就必须先开始一项计划，然后让其他人去做，这些人会向他汇报；如果要他巡视厂区，就必须等到其他人希望他进行巡视的那一天。然后他会继续以这种“不得已”的方式进行管理，为组织的总体目标而努力。

6、强调适合于情景的角色。

尽管管理者要扮演所有的基本管理角色，但大多数管理者都必须在特定的情景中给特定的角色以特别的关注。至于管理者究竟要侧重哪些角色，取决于若干因素，其中包括：行业、组织规模、管理者级别、所监管的职能、当时的情景和管理者的经验。
工作本身和环境都可能会提出一些明确的要求。政府组织的管理者可能不得不在“联络官”和“发言人”角色上花更多的时间，来满足外部压力集团的要求；生产经理可能需要特别注意“故障排除者”角色，以维持生产顺利进行；面对激烈竞争的管理者，为了在竞争中领先，则可能要特别强调“创业者”角色。显然，管理者必须研究自己的工作需要，相应地调整自己的工作。
具体要强调哪种角色，则必须根据当时的情景而定。管理者的工作是动态的，必须不断进行调整，以符合当前的需要。对于任何一项管理工作，总有一段时间要集中进行变革，一段时间要致力于寻求稳定；一段时间要强调领导力，一段时间要构建数据库；一段时间要处理干扰因素，一段时间要补充资源。
我们的研究发现了一种模式。当管理者开始一项新工作时，他很可能会发现自己缺乏外部联系和必要信息，难以有效地制定和执行决策。显然，在新工作伊始，管理者必须投入相当多的时间来发展联系人，建立自己的信息渠道，收集关于新组织及其环境的信息。稍后，当他对自己所得到的信息比
较确信时，就可能逐渐把重心转移到“创业者”角色，努力按照自己的设想来塑造组织。
组织要在稳定与变革之间寻求平衡，这一需要也可能影响到管理者对角色的关注。管理者可能会发现，在某些环境下，应该交替进行全面变革和成果巩固，这种模式的效果远胜于缓慢稳定的变革。换句话说，管理者在一段时间里强调“创业者”角色，一次性做出所有他认为必要的变革，让组织一下子经受所有的“破坏”。当组织无法再承受更多变化时，管理者要巩固已经取得的成果，并恢复稳定，此时就要强调“领导者”和“故障排除者”角色。当所有一切归于正常后，又开始一个新的循环。

7、小中见大。

管理者所面对的困难与玩拼图的人是相同的。尽管他的工作都是些细枝末节，但他必须时刻保持整体观念。管理者必须通过细节的拼凑获得信息。为了加深对环境的了解和发现特别的机会与问题，管理者需要具体的信息。
所以说，有效的管理意味着必须建立能够以某种相对原始的形式传递特定信息的渠道。直接观察（巡视）和与尽可能多的人进行讨论，是获取这种信息的好方法。
然而，这样做也有一定风险，因为管理者在搜寻具体细节的时候，可能无法看到问题的全貌。他必须知道怎样从资料中跳出来。要全面而精确地理解问题的方方面面，靠的不是堆积如山的细节，而是一组全面而强大的模型(概念性描述）。管理者思维模型的力度，在很大程度上决定了其决策效力的好坏。
对于一名工人来说，质量是他的唯一追求，而管理者对于工人行为方式的理解如果是建立在“工人的工作动机是为了钱”的前提下，其决策必然显得很没有领导水平。同样，如果一个政府官员相信通过紧缩货币政策就可以遏制通货膨胀，而经济的运行并不符合他的预想，他就会遇到麻烦。
尽管管理者的模型大多来自于由他自己收集的数据所构建的，但他也必须认识到其他人的模型的价值——也就是对他所面临的情景的其他概念性描述。经济学家关注经济模型，市场营销研究者要开发有关消费者行为的模型，心理学家要描述工人的动机，运营管理研究者则要构建生产过程的计算机模型。管理者必须面对这类模型，把它们与自己的模型相比较，记住在他所面对的情景下最有效的模型。

8、认识自己在组织中的影响力。

下属对其管理者的行动极为敏感，他们对管理者的工作优先选择顺序、决策、态度和情绪都会做出反应。在小型组织中，老板对每位员工都有着明显的影响。就算是在有许多层级的大型组织里，首席执行官的影响实际上也还是很大，也许远远超乎他们自己的想象。很多事情都是潜移默化的。一些管理者可能根本没放在心上的事情（随口一说的评论、转瞬即逝的想法、无意间透露的信息），都会对组织造成深远影响。为此，管理者在行动中必须有意识地注意到这一点。
工作优先选择顺序问题值得我们专门讨论。通过自己的日程安排方式（也就是决定要做什么），管理者可以给组织施加重大的影响。如果管理者比较偏向某一职能，比如营销或者生产，那么下属就会投其所好。如果偏好的选择与实际需要不一致，那么组织就会出现失衡。管理者对于自己时间的分配要特别小心，就好像是在调整组织运营的优先选择顺序一样——因为时间分配也确实能起到这种作用。

9、面对联盟的发展。

任何一个组织单位的存在都是因为有特定的人（“影响者”）创建了它，而有其他一些人愿意支持它。管理者要面对的一个难题就是，如何维系这种影响者联盟。他必须保证各方所获得的利益与他们的影响力相均衡，并且要能够说服影响者在危机时刻放弃眼前利益。
对于那些面对着简单联盟的管理者来说，工作相对容易一些。只对董事会负责的公司总裁，或者只有一位老板的中层管理者，在权力问题上通常不会有什么困难。但是现在我们看到，社会的两个重大变革将要明显改变这种联盟，并对每位管理者的工作产生深远影响西方社会对于民主政治的见解扩大化了。人们不再满足于把“自由”简单地定义为定期去投选票，而是不断寻求在工作场所获得更大的自由度和控制权。有时候，他们不惜为此而损害生产效率。尽管组织行为学家看到了在工人满意度和生产力之间的必然联系。组织民主化的压力在逐渐加大，特别是在中层管理者当中。
因此，管理者将不得不面对一些下属当中的新影响者。联盟将会扩大，一些权力被授予为管理者工作的员工。他们会要求更令人满意的工作以及对领导者行动（甚至是对领导者人选）的部分控制权。
有些管理者可能会僧恶这些改变，但他们也希望了解这些改变，因为这些改变会明显影响到自己的工作。当权力以组织授权的形式、用所处层级来表示时，“领导者”角色就很简单。管理者只管发号施令，效率就是一切。但是当“领导者”角色为了适应新的权力结构而发生改变后，它会明显变得更加复杂。管理者将不得不学习迁就员工的要求，而这些员工对管理者对他们的影响也日益增强。
这种联盟同时也遭受着来自外部的影响。曾几何时，企业管理者只需让股东满意，大学校长主要对理事负责，但现在他们必须对若干不同的影响者做出反应。事实上，大公司的高层管理者正变得越来越像政治领导人，在各种压力集团之间寻找着平衡。质疑这些压力的合法性对管理者来说没什么帮助。它们是真实存在的，反映了富裕社会需要组织不仅仅关注效率，还有其他更多东西。社会问题愈加重要——污染、少数族斋、对消费者的态度。如果权力像在大公司里那样被集中起来，人们自然会分析它的使用情况，希望权力可以被明明白白地用于为公众谋福利。
这种倾向对高层管理者的工作影响非常深刻。管理者被迫把更多的注意力集中在外部角色上，注重“联络官”“发言人”和“名义领袖”角色是为了维持与各种压力集团的和谐，注重“谈判者”角色是为了处理他们之间相互冲突的要求。他不得不将更多与内部运营相关的工作委派给下属。

10、借助管理学家。

在大型组织中，借助管理学家的技能来帮助处理日益复杂的问题已成为一种趋势。高层管理者所面对的问题的复杂性使他们越来越多地求助于管理学家。但是，要想这种合作取得成功，管理者和管理学家必须学习如何在一起工作。管理学家必须学习在一个动态系统下工作，而且他必须找出一些新方法，尽管这些方法远没有他现在所使用的那么精巧，但更加适合政策方面的问题。他的方法必须有适应性，而且必须是“即时”（问题发生时）有效的，不能放马后炮。
管理者必须学会有效地与进行广泛调查研究的分析者一起工作。到目前为止，管理工作的特征已经没有什么可分析的了。但是，如果管理者愿意帮助分析者理解他的工作和问题，如果他允许分析者访问他的口头信息数据库，管理者就有望从分析者那里获得强有力的支持。
我们可以设想一个完备的日程安排系统，由管理者来决定其事务的轻重缓急，而由分析者来负责开发一个能够系统有效地进行日程安排的系统。此外，我们有理由相信，分析者还可以为管理者做很多信
息监控的工作（浏览期刊、分析报告），并且对收集到的大量信息进行筛选，并制成文档。
在战略决策方面，管理学家可能会有很大帮助。战略问题都很复杂，而管理者却没有时间去分析它们。管理学家可以帮助管理者寻找机会，分析可选方案的成本收益，以及开发更好的选择模型；他可以为预见到的危机设计预案，针对管理者所面对的高压情况进行快速分析；他可以监控管理者所必须主抓的计划；他可以制定一个明确而又灵活的组织战略计划。
分析者参与战略制定的目的是给“规划的两难困境”提供一个解决方案。管理者有信息和权力，而分析者有时间和技术。因此，就要想办法把信息传递给分析者，让他的时间和技能得到充分利用。
说起来我们其实是又回到了本节的开头。为了获得管理学家的帮助，管理者必须采用某种方法和他们共享信息。这可能会引出一些崭新的、更有效的管理方法。

原文始发于微信公众号（人力资源同学会）：亨利·明茨伯格-有效管理的10个要点

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