华为的组织变革

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任正非说企业管理的许多机制都要像拧麻花一样,达到各自的最佳状态,形成新的组合。

华为的组织变革

华为组织结构的演化

华为在2020年的销售收入已经达到了1396亿美元,利润是90亿美元,研发投入占销售收入的14.1%,接近200亿美元,研发工程师9万多接近10万,即使在美国打压制裁的情况下,研发队伍还在扩大。

1.2010年之前,直线职能制

华为的组织结构有自己的一些规律。最初创业阶段的组织结构,是通常所说的直线职能制,就是按照功能来划分,每个部门都是按照专业化的分工进行设置,比如有采购供应链、市场体系、全球技术服务部等等。这样的组织结构一直支撑到华为在2010年销售收入超过了200亿美元,按照当时的汇率也就是人民币1500亿,人员达到将近7万人。这样的规模,对很多企业来讲,早都多元化、分权化了,但是华为一直采用这种集中的体制支持公司的发展。

直线职能制,从西方的组织理论来看,它有一个自发的演变趋势——规模效率递减。也就是说,随着整体规模的扩大,内部分工越来越细,部门之间的协调越来越困难,协调成本越来越高,导致组织边际效益递减,因此走向分权是必然的趋势。

华为的分权是在IBM的咨询建议下,把产品体系、研发体系按照产品线划分为开发部门,专门负责某类产品线技术和产品的开发,或者解决方案的开发。按照产品线划分部门,同时定位为利润中心,这样就把公司级战略营销部门分别划给了各个产品线。这样产品线有开发功能,有市场营销功能,只是作为利润中心,没有采购功能,所以控制不了成本;也没有供应链的功能,所以控制不了制造的质量和交货期;没有销售功能,就控制不了合同的价格,以及合同的获取;没有技术服务职能,就控制不了安装验收。

有许多公司是按发货期的销售收入,形成应收账款,而华为是按初验形成销售收入。华为的这种机制,使得现金流和利润损益基本上是吻合的。华为的具体做法是签订合同以后,客户预付30%的款,华为提供启动采购和制造。然后货入了关以后,客户再付30%的款项。安装以后运行、验收、初验合格,客户出示初验报告后,再回收30%的款,这样90%的款已经到位了。最后的10%,是一年的服务期满,再回收。这是它整个的商业模式。

所以,产品线控制不了安装,控制不了全球技术服务,控制不了安装进度,也控制不了什么时候能够拿到初验报告。拿不到初验报告,就计算不了收入,利润就只有费用和成本,所以产品线在这样一个功能体系下,是没法按利润中心来运行的。

问题最终怎么解决呢?华为是把产品线和区域的销售组织都按照利润中心来定位、考核和激励,同时通过连带责任,把两个利润中心体系联系起来,连接的方式是产品毛利率。中间的这些部门都按照准利润中心来运行。从性质上来说,它不是真正的利润中心,但是要按照它对利润的贡献来进行考核和激励。

所谓激励,主要是奖金激励。比如在这样的一个体系上,产品线的组织,虽然它没有销售职能,没有技术支援职能,决定不了初验收入的形成,没有供应链职能,决定不了交货期,控制不了质量,控制不了成本,没有公共技术的职能,产品线对公共技术预研也不在它的控制范围,那它通过什么方式作为利润中心来运行呢?

一个是我们前面说的,从整个产品和技术的组合管理采取这种IPMT的设计模式。然后在IPMT下面设立产品线的总裁,产品线的营销,这是产品线能够深入市场的一部分,也就是能够直接与客户接触的一部分,能够确定销售策略和销售价格的一部分。再一个是它产品开发团队的这套体系,确实按照产品的子产品来设立。在这套体系下,它成立了一个产品线运作管理部,把产品线所需要的销售、供应链、采购、服务的职能做成计划,然后通过公司的运作管理办公室,纳入公司计划,下达给各个功能平台,包括客户平台、技术支援平台、服务平台、供应链平台、采购平台等等。

产品线预测到它自己的上市产品会有一个很好的销售状况,之前就要为新产品备料,那么这些专用的物料费多少?一个是取决于公司的资金状况,因为公司的资源资金要在不同的产品线中。即使都是新产品,都是畅销产品,也需要进行分配。

一个产品能够取得成功,取决于它能从公司得到多少资金。这些资金包括覆盖专用物料积压的资金成本、库存的跌价成本等等,这些都要核算到产品线的损益中去,并最终影响产品线的利润。利润会在奖金中体现,从而影响研发人员的切身利益,这样就保证员工的计划不是盲目的,而是和自己切身利益直接挂钩。同时公司运用我称之为“挟天子以令诸侯”的方式,把产品线的计划纳入公司的计划中,下达到各个平台。通过产品线进行信息收集,了解产品线计划、执行的情况,以及了解在执行中遇到了什么问题,而不是通过直接的功能归属,资源归属和权利管理。

这套机制,我在西方的管理学中没有看到,我们企业去美国学习的时候也没有看到。比如哈佛商学院的美国管理控制协会主席安东尼,他在《管理控制系统》一书中认为管理控制的基础是根据责任中心的性质来确定管理控制方案。责任中心包括利润中心、成本中心、费用问题、收入中心、投资中心等等。这些中心的确定和划分是根据可控性原则来划分它的功能、责任和权利,这是西方管理会计中规范的做法。这种连带责任的弊端在于,职权不在你手上,你却要为它承担责任。这套体系在西方人看来是没法运行的,但是在华为运行得非常好,解决了华为中央集权的职能,即按照可控性原则来确定利润中心的职责。

那根据可控性原则,利润中心的利润怎么定义呢?如果按照财务损益表的话,利润就是销售收入减去产品制造成本,减去期间成本,服务费形成毛利,然后再扣除销售费用、研发费用、管理费用、财务费用等,形成税前利润。如果要考核投资报酬率的话,还要考虑资本成本,形成经济增加值,这就是财务的一套考核办法。

但是在华为内部,这种产品线和区域销售组织的考核中,这套基于财务的核算方法,不具有可控性,需要转化成管理会计的一套控制方法和控制指标。比如,对于制造部门,就是制造毛利中心,利润只负责到制造成本,制造收入减去制造成本等于制造毛利,它只是对制造毛利承担责任。它的职责就是想办法尽可能地及时交付,高质量地交付,低成本地交付,同时在降低成本的基础上,及时交付,尽快地形成收入。

对于服务体系,它是对销售毛利承担责任,承接的是制造体系的制造毛利,在此基础上,再扣除服务费用以后,形成销售毛利,它的职责就是尽可能地降低服务费用,为顾客提供满意的服务,使得初验能够圆满地按期实现,为公司尽早地实现销售收入创造效益。

对于销售组织,我们引入了一个概念,叫作“贡献毛利”,就是在销售毛利的基础上,扣除销售区域、销售组织发生的费用,这样形成它对公司毛利的净贡献。贡献毛利等于国内销售收入。比如中国代表处的营销,就是实际的销售收入,乘以产品制造毛利率,再把成本扣除掉,减去国内营销费用,减去直接期间费用,减去直接期间成本,减去非正常损失。直接期间费用和直接期间成本在国内数量并不大,比如运输费用、仓储费用并不大。但是在国际上这是一个不可忽视的费用,国外的运输、通关费用都是很高的,用海运周期又比较长,计划要安排得很恰当。

贡献毛利,特别是非正常损失,之前在没有实行利润中心考核,贡献毛利考核的时候,非正常损失是用指标来考核,按销售收入,不能高于某一个比例。这些都非常复杂,如果没有一套核算体系来支撑的话,考核就进行不下去。考核其实存在一个悖论。就是你考核什么,下面就重视什么;你不考核什么,什么就完不成,或者完成得很差,但是考核的指标又不能太多,多了以后就不灵敏。

怎么确定KPI指标,既不能多也不能少?比如非正常损失,用核算的办法来考核,就包括合同更改损失、退换货损失、借货损失、坏账损失、渝期欠款损失,这些原来都是有指标来考核的。再如合同更改,合同更改率,在华为,当时是3.5%左右,造成的损失都是很明显的,还有退换货损失、借货损失、坏账损失、应收账款、逾期欠款,逾期时间越长,损失越大。

贡献毛利纳入奖金计划,一是和部门、员工个人的切身利益挂起钩来以后,就用不着那些指标去考核,员工自己就会重视,再出现损失,虽然是公司的损失,同时也是他个人的损失。然后在贡献毛利的基础上,我们推出毛利考核指标、毛利激励指标和奖金挂钩的指标。在这之前,华为整个海湾地区的销售几乎都是亏损的,连毛利都是亏损的。指标引入以后,第二年就有60%以上的地区部和一些海外的代表处全都转正了,赤字变黑字,所以华为执行力是很强的。我们要利用这种执行力,要利用员工对个人利益的算计和关注,把组织的考核体系,公司的战略和目标贯彻下去。

两年以后,中国地区部分100%都转正了,80%多的海外地区部也转正了,转正了以后公司再把公司期间费用的分摊又加上,因为贡献毛利并不是真正的利润。如果贡献毛利要覆盖公司的期间费用分摊率,还能够有贡献利润的话,可以按照一定的比率分配奖金,这样就把系统和个人的利益挂起钩来。

贡献率就是在贡献毛利的基础上,把期间费用再摊下来。比如销售体系要摊研发费用、营销费用、战略投入费用,公司的管理费和费率以及财务费用都是按销售收入的一定比例摊下去。这样又有许多海外代表处变成赤字了,但是由于是和考核奖金挂钩的,所以一年以后又开始出现最初考核贡献毛利的那种现象,即第二年就有60%~70%转正,再经过三四年,大约从2003年开始推,开始推贡献毛利,然后再转到贡献利润。

这样华为的经营绩效就有一个非常稳定、非常可靠、非常可预见的基础。效率实现持续增长。在此基础上,2007年,华为又把现金流量的核算降下去。现金流量的核算就是不光有利润,还要有现金。我们都知道,企业经常碰到的现象是损益表和利润表上有利润,但是在现金流表上,经常赤字。华为作为一家非上市公司,必须要形成自己现金流良性的循环,才能支撑它的快速发展。

当现金流成为考核指标之后,现金流出首先要向集团获得计划,只要货在当地进入国家通关了以后,就视同他用现金向公司购买出货。之前销售组织,像代表国家、代表处、地区部向公司盲目要货,拼命要货的现象一下就下来了,你占用了公司的资金资源就会减少你的经营活动的现金流。经营活动现金流纳入奖金计划,等于你自己掏钱去盲目占货,这样必须支付现金。

费用在损益表中需要承担,现金流在现金流量表上要承担,甚至要支付期间的成本费用,包括财务费用,都需要按照一定的比例分摊下去。最终实际的债务占用的应收账款和库存预付账款都占用了财务费用,而且财务费用在公司内部的利息率要高于公司向银行贷款利率的一倍,促使你精打细算,去提升公司的效益,这样公司就有钱去投入研发,就有钱去给员工分红。因为华为是员工持股,这样大家都有利。

在区域形成的现金收支差额的基础上,再把公司的经营现金流的标准分摊率和分摊额摊下去,就是公司这一级的现金发生主要是在研发和管理费上,这样就形成区域经营净现金流,把现金流再加到奖金公式中,就和员工的切身利益挂起钩来。这些制度完善以后,区域的销售组织就真正变成了一个做生意的组织,而不是原来只是销售。通过这种方式,华为也把大量的干部从经营活动中锻炼出来。从2010年以后,华为组织模式开始向多元化的模式转换。

2.2010年之后,多元化模式阶段

从2010年之后,华为采用的组织结构形式,有几个特点。

一是原来都在运营商这一块的业务,被分拆成企业业务、终端业务和其他业务。其他业务包括互联网业务,这个业务华为做了一年就把它关了。企业业务,它的销售是由公司的销售平台来代理,只是做支持。终端业务一开始也是这样,但是当在一个国家的销售收入达到规模经济的要求时,就划给终端直接管理。比如在中国市场上,销售收入超过了100亿人民币以后就划给终端直接来用。在海外市场,大国销售收入超过10亿美元以后,就划给终端直接管理,包括人财物的直接管理。按照这样的原则,逐渐地授权。

二是把开发和研究划开。我们通常说的研发是研究与开发,但是作为大企业来说,开发是商业性,满足客户需求。开发是不允许失败的,失败要承担责任的。但是研究不是,研究是面向未来的,面向基础的器件,包括基础的理论等各方面。

三是未来应用不在研究层次上,而是在开发,即在经营层面。这两个混在一起会削弱研究,要是研究都跑到创造利润、创造收入上去,那就别搞研究了。这和现在大学的问题类似。大学自己办公司,很难做出什么东西。有人说斯坦福不是也办大学了吗?其实斯坦福办公司和中国的大学办公司还不一样,中国大学办公司是利用国家的研究基金,研究出成果了以后,私人去办公司赚钱。大学在研究出来理论和技术以后,应该获得知识产权的收入,不要直接去办公司,因为大学往往办不好公司。

四是公司的治理结构也按照西方的体系进行了完善。采用西方公司规范的分权化结构,相对比较标准。华为的结构除了自己委任的一个轮值小组来负责设计以外,还聘请了波士顿咨询集团提供咨询服务,所以华为的体系实际上是按照西方的逻辑和规则建立起来的。

但是这个体系运行了一年以后,问题就开始暴露。到第二年的时候,也就是2013年左右,公司开始制定改革的方法,并于2014年年初推出来。这个改革一个是把开发从BG层面剥离出来,成立产品与解决方案,平台仍然按产品线的方式来组织。户和产品作为区域主维度下的子维度由区域来管销售统一按区域主维度来建立销售组织。其他管理辖制,并承担销售责任,完成销售指标。BG主要承担的是营销责任与开拓市场,了解、分析、调查客户需求和提出产品开发方案,主要是做营销。

2014年后,我们对区域的部门进行了划分,明确以区域作为主维度来建立销售体系,目前也是这种状态。开发划到了统一的产品解决方案平台上,不再归属BG;研究与开发分离保留了下来;公司的治理结构,上层的顶层设计保留了下来。

很多人说华为又回去了,其实没有完全回去。一是研究与开发在组织上的分离,是保留下来的,而且从中又延伸出了海思半导体公司。二是消费者BG,原来是终端的,现在完全独立出来,并且已经初步形成了规模。三是部门开始独立按照事业部的方式来发展。所谓事业部的方式就是它的功能和职权,包括研和销,不包括产,产还是在公司的制造平台上统一来为其他的BG提供服务。

华为机器制造平台在刚成立的时候,考核的指标就是对标华为公司对面一路之隔的富士康。可以说,指标是富士康的,效率是富士康的,存货周转是富士康的,交货期是富士康的,全部用富士康的。结果,两年以后就超过了富士康。现在华为机器这边,比如手机的自动装配线,120米长,只有4个人,全部是机械手,全部是技术审核自动装置,甚至最后的包装都全部是机器人完成。后来富士康郭台铭带团队到华为来参观,结果他大吃一惊。华为的产品线和装备线上已经看不到人了,但富士康还在利用低成本的劳动力生产。

华为一个机械手平均的价格是10万美元,按当时的汇率,10万美元就是70万人民币,一个机械手能够顶替3到4个工人。工人一年的工资福利奖金算下来,至少得6万。它能顶替4个,就是24万。这样三年的时间,机械手的成本就回来了。并且机械手可以干两班,这样两年都用不了,投资就收回了,而且做出来的产品质量和人工做出来的相比,根本不能同日而语。所以华为整个制造系统在2000年的时候就是1万多人,其中40%到50%是装配线上的装配工。现在装配工全省下来了,还是1万多人,但这些人中有100多个博士,上千个硕士,从事制造工艺、自动化、人工智能、大数据的开发。人员的结构已经发生了根本变化。劳动生产效率提高了十几倍。所以说数字化、自动化的大趋势真是势不可挡。

华为在2019年,是1390亿美元的营收,未来肯定还要扩张。怎么扩张?就是从这几个大平台上演化出一些新的业务单位。比如2012实验室,就演化出海思半导体公司,现在已经是世界十大芯片设计公司之一了。再如,安平系统部,主做城市安保、安防和防恐。下一步的扩张就是智慧城市。华为还有几大行业:金融、能源、交通和制造。还有一些不算主要行业,比如媒体、教育、医疗等。这些大行业将来都有可能独立出来成为BG,这是一个延伸的方向。还有,华为从2019年开始,把它的网络产品解决方案从内部化成了两个部分,一个是支持它的网络产品的网络产品解决方案,包括5G、光网络、核心网、无线、固网、数据通信,都在这个体系。另一个是它的智能计算、IT产品线,主要是支持企业业务和云计算、能源、车联网等延伸出来的业务。到2019年,华为的公有云已经是中国第二。

华为有个特点,每个业务都不是领先进入市场,但是只要它进入某个市场,几年以后就会成为市场上领先的行业。靠什么?靠的就是研发实力和管理变革。所以我们说做企业要真正踏踏实实、老老实实、兢兢业业,从根基上打牢,这样总有一天会枝繁叶茂。相反,如果你不做根,而是去做干或者从枝叶上去做,最后只能是替别人做嫁衣裳。

华为对组织管理理论的挑战

我们从华为的组织变革实践中,可以看到华为的实践对组织理论提出了一些挑战:一个是组织由什么决定?在西方的理论中,战略决定结构,这是一个基本的命题。但是战略决定结构没有回答不同的战略适用于什么样的结构这个问题。美国哈佛大学钱德勒的《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》,讲的都是分权制企业。分别是通用电力汽车、杜邦、希尔斯罗巴克和标准石油公司,他们都是从单一业务向多元化业务扩张的时候,相应的组织结构由集权向分权演变,所以他研究的都是从集权向分权演变的趋势,但是他没有提出以核心竞争力作为基本战略的企业应该适用于什么样的组织结构。

这个问题在美国的组织理论中没有公论,甚至没有讨论。但是在核心竞争力战略的提出者普拉哈拉德和哈默,在1990年的那篇经典论文上,他们画的是the root of competitive,即竞争力的根。竞争力的根是一个什么结构?它是三层的结构。底层是核心技能,中层是核心产品,顶层是事业部,即事业部利用核心技能来设计和生产核心产品。它虽然看起来是一个技术结构,但实际上是一个组织结构,基于核心能力的组织结构设计提供的模型。

核心产品就是产品与解决方案,像5G,这些大产品都是在这个层面发展,事业部实际上没有这种资源,没有这种能力去开发下一代领先的技术并且持续地在上面投入,但是事业部可以借助这些AR芯片,5G产品去做解决方案,去做大数据,去做客户所需要的、定制的解决方案的研究,以及向客户提供这些产品。所以华为的组织结构实际上和美国的这种核心能力理论,不管在形式上还是格局上都不谋而合。

而华为在此基础上,又进一步把它扩展到组织上,这仍然是战略决定结构,但这是基于核心能力的战略决定的组织结构。企业要持续发展,最终要靠核心能力支撑的。组织的结构也要适应这种需求。中国企业未来要走向世界,这种分权化的事业部制规模太小,在世界上就没有竞争力。

未来的国际竞争,是大企业依托国家的支持和国家的资源,在世界市场上和竞争对手竞争。所以从这个意义上来说,国家要变得富强,还是要培育大企业,并支持大企业进入国际市场。而大企业要进入国际市场必须要有自己的研发实力,研发实力又要靠大平台的发展。要靠大平台,分权的管理模式就难以支撑。

管理变革的目的是多打粮食,增加土壤肥力。管理变革不要把变革的目的和最终目标忘了。从华为管理变革的宗旨,可以看出是从依赖英雄到依靠制度,在制度的基础上,发挥灵活性和创造性。没有制度的灵活性和创造性,或者制度残缺不全的灵活性和创造性带来的弊端,有时候是很严重的。其中一个很重要的弊端就是腐败。如果企业治不住腐败,国际竞争力就无从谈起。

变革应当未雨绸缪。变革不是等到了非变不行的时候再变,那个时候就已经晚了。变革是需要周期和时间的,变革也是一个演化的过程。切忌激进的变革,因为容易走回头路。变革实际上也是一个既得利益格局的调整过程,激进的变革往往会带来既得利益群体的反对,所以激进的变革往往都很难成功。

本文摘自《销售与管理,2021.7、9》,作者黄卫华(中国人民大学教授)

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