C3李书玲组织设计观点-11

厚飞专栏 《组织设计经典概述》评论384字数 5336阅读17分47秒阅读模式

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‍汇编书籍连载 本文节选自《组织设计经典概述：钱德勒、德鲁克、明茨伯格经典组织设计理论萃取》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。

第三章 管理学者论组织设计观点
（四）李书玲组织设计观点
结构是一个整体内部差异化的要素构成、分布与组合的方式，以及所呈现出的个体与整体的能力特征与规律。
3自上而下的层级体现了不同级别部门或岗位之间的汇报关系。每一个层级内部，个体之间的关系则体现了该层级结构划分的依据。我们将每个层级结构划分的依据称之为“结构的维度”。
4.1 常见的组织结构维度
  • 研产销的价值链维度：许多传统行业企业的组织都会随着业务的扩张而沿着价值链维度延展。生产型企业发育出研发功能和销售功能，销售型企业拥有自己的工厂。
  • 区域维度：组织结构中另外一个常见的划分维度是区域维度，某个层级内部的个体之间基于不同的区域进行分工。早期阶段的跨区域通常会出现在销售领域，跨区域的业务布局也有利于企业在目标实现上摆脱对个别市场的过度依赖，避免因为个别市场环境的波动而对企业产生系统性冲击。
  • 产品种类维度（产品线维度、产品类别维度、产品品牌组合）：对于许多企业来讲，很可能会在业务上寻求从单一产品或服务向多个产品或服务延展。基于消费者或客户需求的市场细分维度，可以影响产品之间在功能、外观、价格等方面的差异。
  • 产业链维度：企业在发展过程中，业务范围除了涵盖研产销价值链以外，也可能会考虑沿着产业链向上下游延展。业务上基于产业链的扩展会使得组织结构的维度中出现按产业链各个环节分工的特征。
  • 行业维度：企业发展到一定阶段，也可能会在业务上出现跨行业的布局。战略和业务上的相关多元化通常是企业基于能力或掌控资源的延伸。企业一旦在战略和业务上基于行业实现延展，相应地，内部组织结构设置上就会出现基于行业维度分工的特征。
  • 商业模式维度：企业在业务上基于商业模式的扩张会带来组织结构出现商业模式的维度。比如，提供产品的公司，延伸出基于产品的技术服务业务（比如销售电脑或服务器，延伸出信息技术服务和咨询业务）
  • 消费者类别维度：一旦企业完成了对消费者需求的精准理解，建立了与消费者之间的信任关系，并且以消费者为原点展开产品或服务的研发设计、生产和供应，企业的竞争力将大幅提升。这个时候，组织结构中便会出现“消费者类别维度”，并且维度的划分呈现越来越细致的趋势，以满足不同类别消费者的差异化需求，并基于此展开组织内部的分工与设计。
4.2 组织结构维度的变化规律
结构维度的变化总体上源于“横向业务延展带动纵向层级增加”的规律。结构维度的增加主要源于几个因素的驱动：第一，企业业务规模上的增长，无论是单一业务规模的增长还是业务种类的增加。第二，战略布局驱动，尤其是并购整合带来的外延式的增长。第三，外部环境的变化，比如终端市场变迁（新的业态出现、大客户带动市场集中度增加等）、新技术（比如互联网）加速消费者主权时代的到来等。第四，企业未来掌握市场主动权、主动靠近消费者的努力。
当结构维度大于一个的时候，就会出现管理分层和集团管控的命题，同时也就存在自上而下的维度排序的问题。事实上，随着企业业务规模和种类的增加，组织结构上的变化除了维度增加以外，同时也会发生维度排序上的变化，维度排序的特征及变化规律具体如下。
第一，维度自上而下排列的顺序不等于维度出现的顺序。如下图是一个药品企业的组织结构示意图。这家公司是一家营销主导的公司，营销系统的规模比较大，结构相对复杂，维度也比较多。自上而下的排序分别是“产业链维度”（营销中心、生产中心和研发中心）、“产品种类维度”（或者叫品牌分类维度，体现为不同的药品事业部构成）和“渠道维度”（OTC部、商务部和RX部）。而维度的出现顺序如下图数字所示。通常而言，直接实现业务价值链创造（完成产品提供和获得收入）的结构维度和管理层级最早出现，然后是总部层级，之后绝大部分维度是在前两个层级之间的增加。
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第二，自上而下的维度排序体现了企业不同层级经营主体的战略、实力和业务边界。第一层级的维度代表着公司总体的实力和边界，第二层级的维度则代表着二级经营主体的边界与实力，以此类推。比如，如果国际化出现在企业组织结构的第一维度，国际化业务的体量比较大意味着企业已经成为跨国公司，体量比较小则意味着企业至少已经将国际化业务拓展提升到战略的高度，未来会作为发展的重点。如果国际化以区域维度的方式出现在营销系统的结构维度中，意味着国际化只是作为销售的区域延展，很可能尚处于谨慎探索阶段。
第三，自上而下的维度排序中，上一级维度个体之间的距离（协同的难度和便利性）大于下一级。组织结构中每一个维度的划分都需要企业在个体的职责分工与整体资源共享之间寻求平衡，组织内部的结构划分体现了个体基于能力差异的分工。一个维度内个体之间的距离反映了个体之间协作共享的程度，距离越远，协作的紧密程度相对越低。比如，就区域维度而言，如果企业的业务在区域上的延展局限在国内的省区之间，不同省区消费者虽然在收入水平、消费习惯等因素上存在一定的差异，但在产品功能、产品营销的诉求点、销售模式、渠道等方面是一致的。因此，区域之间对组织和员工能力要求的差异小于研产销不同环节之间，或者不同产品之间。区域维度在组织结构中出现的位置往往会在研产销价值链维度或者产品类别维度的下面。而当企业的业务在区域上实现跨国延展时，由于国家之间基于经济发展阶段、政治体制所带来的宏观环境、文化、语言、宗教等方面的差异，消费者对产品的诉求点、产品销售的渠道等方面都存在显著的差异。对于同一种产品，企业需要针对不同国家的消费者进行专门针对性的研发和销售。也就是说，在不同国家之间开展业务对于组织和员工能力要求的差异大于一个国家内部研发和销售之间的差异，不同国家之间业务的协同紧密程度低于一个国家的研产销环节之间。于是，在企业内部组织结构的设计中，区域维度（跨国）的排序会先于研产销的价值链维度。
第四，结构维度排序变化的动力源自对协同效率的追求。组织结构维度排序的变化，一个很重要的动力来源于组织追求协同效率的需要。如下图所示，X公司是一个包含产品研发、生产和销售环节的企业。早期阶段，虽然研产销不同环节的规模和业绩贡献有差异，但整个组织以价值链为主维度划分结构，组织结构在类型上属于职能制的结构。一开始公司只有一个产品，之后逐渐开始出现多个产品，销售也开始由单个区域向多个延展，并基于区域划分销售系统内部的组织结构。当企业只有一个产品的时候，或者即使有多个产品，但除核心产品以外的其他产品占比比较小的时候，以价值链为第一维度划分组织，研产销之间的协同效率基本上能够得到保障。随着业务的发展，企业多个产品的规模都在持续增加，产品之间基于不同消费需求的差异化也越发明显。一方面，每个产品销量的进一步增加都需要研产销整个链条的快速响应（如图4-21中的虚线）。另一方面，无论是研发、生产还是销售环节，由于内部所负责产品种类和规模的增加，导致各自的管理复杂性和难度增加。根据职能制组织结构中的管理关系，针对任何一个产品，要想完成研产销环节之间的沟通，往往都需要经历“先上下、后左右”的过程。这种局面很容易造成企业内部流程环节增加、反应速度减缓，从而影响产品在市场上的竞争力，制约销售规模的进一步增加。在这种情况下，产品维度在结构中排序往往需要向上提升。当然，在实际的企业运转中，两个结构维度排序的完全改变往往需要一个过程。

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常见的情况是，维度排序调整一开始会先从组织的一个局部出现，比如，在销售系统内部的结构中产品维度排序提前，之后其他环节再陆续发生调整。也就是说，在某个结构维度内部，当单个环节的规模和管理跨度都有限时，环节之间的协同效率往往能够得到保障。一旦单个环节本身变得庞大而复杂，同时，环节中所包含的细分个体在跨环节之间的协同需要也变得强烈，组织结构维度的排序往往就到了需要发生改变的时候。
第五，个体之间发展不平衡，会带来组织结构中一个层级出现多个结构维度并存的情况。通常而言，个体之间的协同需要以彼此之间相当的实力为基础，同一个维度的个体之间需要考虑力量的相对均衡。与此同时，在企业的发展过程中，每个结构维度内部所对应的个体，出现的顺序存在先后，规模和发展阶段也存在差异。企业为了保证新的业务和个体不被现有的业务和个体边缘化，在结构的安排上就会出现一个层级多个维度的情况。比如，某个企业的组织结构，主维度是研产销价值链。企业出于区域政策优惠、人才吸引和成本优化等因素的考虑，打算在另外一个区域筹建一个新的制造基地，未来制造基地建成后会统一纳入公司现有的制造中心管理。但在新制造中心的早期投入建设阶段，由于投资规模比较大，对公司整体的资金和报表会产生比较大的影响，并且考虑到现有制造中心在投资谈判、工程建设等方面的经验有限，通常会把更多的精力分配在日常的生产管理工作中。因此，在建设期，区域制造中心会由公司总部直接管理，在结构上与现有的研产销价值链维度位于同一个层级。于是，在一段时间内，该企业的组织结构中，同一层级同时存在“价值链”和“区域”结构维度。
第六，局部资源共享的需要，会带来组织结构中一个层级出现多个结构维度并存的情况。如上面我们讲到的区域维度的例子，一个企业实现国际化后，结构中一个首要的维度就是区域维度，按照消费者所在国家区域划分独立的责任实体，区域下面再按照研发销售，或者其他更细分的职能做进一步的分工。但在生产环节，虽然企业基于成本考虑会在全球范围内选址、建设工厂，但跟销售系统的区域划分并不相同。供应给不同国家和区域的产品，虽然产品有差异，但在生产环节都可以基于制造工艺完成协同。因此，组织结构虽然在主维度上按照国家区域划分，但制造环节并不会作为下级维度放在某个区域内部，而是与区域维度并存在一个层级里，作为一个统一的平台支撑所有的区域。这种区域之间基于制造环节的局部资源共享，会导致结构设计中一个层级出现“区域维度”和“价值链维度”并存的情况。
第七，维度排序的变化本质上体现了企业不断接近消费者的努力。企业的竞争实力往往会在不断接近消费者、更加精准而快速满足消费者需求的过程中逐步增强。随着业务的不断扩张，自上而下的组织结构维度中，产品种类维度、区域维度会从比较靠后的位置不断提前，甚至成为主维度。这样的变化表面上体现了维度内部个体之间距离的变化，实际上反映了企业不断接近消费者的努力。以研产销价值链作为主维度划分结构，个体之间的差异体现了基于企业供给能力而在专业能力上的距离。产品种类之间、品牌之间、区域之间差异的增加反映了市场细分后，消费者之间消费需求的分化、差异的增加。企业对消费者需求的差异变得更为敏感，并以此为基础调整组织内部资源的分工与组织，意味着企业能够提供更为精准地反映消费者需求的产品或服务，体现了企业不断接近消费者的努力。实际的市场竞争中，距离消费者越近的企业、在消费者心目中影响力越大的企业，往往其品牌影响力和竞争实力越强。
第八，消费者类别维度最终会发展成为企业组织结构的主维度。组织结构维度排序的变化体现了企业在传统商业模式和竞争环境下不断接近消费者的努力。互联网的出现在很大程度上加速了这一进程，使得厂商能够越过中间环节直接与消费者建立和加深联系，进而精准地掌握消费者的需求和偏好，并以此为基础调整企业的产品供应链，从而真正解决因为“供求之间信息不对称与博弈”或者“供应链不均衡、不流畅”所带来的资源配置的低效率。在社会范围内，从“产品供应链”转向“需求价值链”代表着未来的趋势，并且正逐渐发生在一个一个的产业中。改善资源配置的低效率，让价值分配真正基于贡献而更加合理，正是商业文明进步的必然需要。未来的企业组织，将通过与消费者之间加深关系、建立信任、形成社区而展开商业活动，通过持续改善产品和服务、成就消费者，从而获得长久的生命力。
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管理层级增加的过程意味着原有的管理功能分化的过程。
许多当前的中国企业，在管理上面临的一个核心命题就是业务快速扩张后管理分层和管理功能升级的滞后。企业在已经出现多个下属业务主体的情况下、总部的管理功能依然停留在只能支撑某一个业务的辅助功能阶段，远远达不到总部部门升级后的功能定位，并且上下管理层级之间角色定位模糊、权责划分不清晰，这些导致了一系列管理问题的出现。
管理功能层级的增加区别于管理岗位级别的增加，前者是增加一套结构和功能，而后者仅仅是多了一个管理岗位。一些企业面临业务横向延展导致结构纵深发展的命题，在出现管理分层的需要时，仅仅靠增加管理岗位层级的方式去应对，不仅无法满足管理的需要，而且会引发上下级管理岗位之间责权利的混乱。
考虑一个层级的结构效率与合理性，需要我们研究更高层级的结构作为背景。同时，高层级结构的变化，要想真正落实，也必须考虑对低层级结构的传导与改变。
企业考虑组织结构设计和优化时，不仅需要分析内部分工组合的特征，而且需要关注产业链结构的变化，以确保组织结构优化的方向符合公司业务发展的需要。
如何在不断放大的结构中保持小机体的灵活，在大组织中保持活性，是结构设计和管理的核心命题。（第三章完）
连载待续

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