胜任力行为语言组织的逻辑关系「C2胜任力建模方法」《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-7

书籍连载 本文节选自《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。

以DDI公司胜任力——“持续学习”为例说明行为提炼：

锁定学习需求——寻求并利用反馈或其他信息源找出适当的学习领域。

寻求学习活动——寻找并参与合适的学习活动（例如：上课、阅读、自学、辅导或历练等）以满足学习需求。

让学习效果最大化——积极参与学习活动，力争从中获得最大收获（例如：记笔记、提问题、钻研分析信息、时刻牢记工作应用、完成必要的任务等）。

应用所学的知识和技能——将新的知识、理解或技能运用到实际工作中；并通过不断尝试加深学习。

承担学习的风险——让自己置身于陌生或不自在的领域中进行学习；勇于提问，不在乎面子；接受具有挑战性或不熟悉的任务。

（2）按表现程度分类行为举例

以光辉国际胜任力——“创造力”为例说明行为提炼：

【不擅长】

狭隘、偏技巧性、谨慎、保守

可能更喜欢过去，经过考验的做法

狭隘的背景导致狭隘的视角

避免风险，不会去追求大胆冒险或不同寻常的事物

不会建立与专业领域之外的各种想法的联系

可能不知道创造力何以发挥作用

用老办法解决新问题

可能给别人的创意行动泼冷水

【擅长】

提出许多新颖独特的想法

轻松建起各种原本毫不相关的概念之间的联系

参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值

【过度使用技能】

可能着迷于仅能产生有限效益的想法，结果浪费了时间

可能同时卷入太多的事情

可能在产生一个念头后不能付诸行动

可能杂乱无章或不擅于处理细节

可能不合群，缺乏团队精神

可能与不太具有创造能力的人和睦相处

以HRW为某企业构建的胜任力——“沟通影响”为例（表2-19）；以诺姆四达构建的胜任力“战略导向”为例（表2-20）。以合益构建的胜任力“战略性思维”为例（表2-21）。

——以胜任力“团队协作”为例（见表2-22）；以胜任力“全局意识”为例（见表2-23）。

——以和邦咨询为某企业构建的胜任力“合作共赢”为例（见表2-24）。

【维度问题】我们可以发现在国内咨询机构实践案例中，大部分都会有“维度”的概念，其实就是对胜任力进行二次分解成为子胜任力项，然后再针对子胜任力项（或称为维度）进行定义和编写行为项。采用这种方式能够帮助使用者以结构化思维来清晰地理解胜任力，另外也易于后续实施人才测评。卜安康顾问认为，清晰的维度，可以为评价与发展指明方向，因为某个人在某项胜任力上的得分低，不代表他在该项胜任力的每个维度上的得分都低，我们只有探测到各个维度的具体情况，才能更有针对性地发展和提升。

例如，沟通协调有4个维度，分别为：有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决，某人可能是因为有效表达不足，或者积极反馈不足，在发展和提升的时候，相应提升不足的维度即可，没有必要笼统地提升所有维度，那样会浪费资源且不精准。

对于维度划分，应满足这些要求：在同一项胜任力里面，各维度之间必须是相对独立、在意义上没有重叠和交叉；维度的划分应有一定的逻辑关系，如按照事物发展的流程分解，按事物构成要素分解，按发展难度递进关系分解；各个维度结合在一起，必须能全面反映该项胜任力的内涵和意义。

【层级问题】卜安康顾问认为，等级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级的胜任力比较常用。

北森的顾问认为分层级的胜任力在现实操作中存在一些困难，因此他们不太推荐应用等级模型，主要是应用中有些行为好像属于第二个等级，又好像属于第三个等级，评定时难以取舍。另外也存在一部分行为分布在较高等级，另一部分行为分布在较低等级，并不能精准地对应到相应等级上。因此这类模型也经常在企业中应用难以落地。

从实践中有效应用的角度，笔者更倾向于企业使用DDI的行为呈现方式，相对简单且在测评时易于应用，如有更精细化的要求，笔者推荐采用分维度分层级的行为表现方式，这种方式对胜任力做了二次解构（实际上是对行为做了分类），提炼的维度之间存在逻辑关系，能让使用者更清晰地理解胜任力。再者维度的行为层级之间有递进的关系，在评价时会更具针对性。