亨利·明茨伯格《管理工作的本质》

第3章  管理工作的6大特征

1.工作量大，工作节奏快

为什么管理者要接受这样的工作量和工作节奏呢？其中一个主要原因是因为这项工作本身具有开放性（编注：没有完成工作的标志）。

2.短暂、多样、零碎的活动

非常有意思的是，基层管理者的工作有着这样一些特点：经常被打断、具有多样性和非连续性。

最让人惊讶的是，重要活动跟琐碎小事掺杂在一起，这就要求管理者必须能迅速而频繁地转换心态。

那么，为什么管理者更倾向于短暂工作活动，选择被打扰呢？当然，在一定程度上，管理者容忍打扰是为了不影响最新信息的流动。

无论正在做什么，管理者心中总是在盘算着他本该做什么和必须做什么的问题。

现实促使管理者形成一种特别的个性——超负荷工作，行事果断，不浪费时间，明显值得参与时才参与，避免过于投入任何一个问题。

如果是从技术骨干转做管理者，可能会遇到一些适应的问题。

3.要求即时应对

研究表明，只有一小部分邮件对管理者有着明确直接的用途。管理者这样来看待邮件，表明他们不太关注常规信息。

 “情况建议”类邮件，即跟当下问题和机会相关的邮件，得到的回应总是最积极的。总之，首席执行官会更多回复积极的、有针对性的邮件，这些邮件涉及的是眼前真实的情况，对常规报告、期刊之类的邮件则不太注意。

换句话说，闲言碎语、猜测甚至道听途说，构成了管理者信息的主要来源。

管理者对时间的安排，也表明了他们倾向于明确而非常规的活动。

工作时间里很少见到首席执行官参加抽象的讨论，或者做一般性的计划。传统观念中把管理者看做是计划制定者，这显然跟现实不符。

管理工作培养出来的是信息处理者，他更愿意了解当下具体的环境情况。管理者的工作环境是“刺激—反应”型的，他在工作中形成了明显的即时行动的习惯。

4.注重口头沟通

管理者运用5种基本媒介：邮件（文件沟通）、电话（口头沟通）、临时会议（非正式面对面沟通）、预定会议（正式面对面沟通），以及巡视（实地考察)。……关于媒介最重要的发现是，管理者特别注重口头沟通。

预定会议基本上有三种活动——仪式、战略决策和谈判。……预定会议可以分为三个阶段——开始的寒暄闲聊，接下来讨论核心问题，最后讨论其他问题。……会议开始，它往往能够带来跟会议目的没什么关系，但对于管理者来说可能十分重要的信息交换。……类似地，到会议结束时，其他一些重要问题也经常被提出来。

总之，管理者明显偏好口头沟通媒介，不喜欢使用邮件，结果就是只有正式通信和较长的文件才使用邮件。非正式沟通（如电话和临时会议）被用于传递紧迫信息，提出非正式请求；预定会议被用于正式传递信息和提出请求，处理参与者众多、耗时较长的事件，主要包括仪式、战略决策和谈判。

5.介于组织和关系网之间

各种研究纷纷得出了一致结果。首先，管理者花大量时间跟下属在一起，通常占到口头联系时间总量的1/3~1/2 ，而跟上级相处的时间却很少超过1/5。

所有案例都表明，非上下级关系非常重要，也非常复杂，它是管理工作的一个主要特点。

我的研究表明，管理者跟不同部门的下级进行自由交流，他们看起来根本不在乎是否越过了正式的权限（下向的)。……管理者要迅速有效地获得信息，这比正式的渠道更重要。

我们可以这样来总结管理者的职位特点，这就好像沙漏的细颈部分。各种信息和请求通过外部联系流向管理者，他自己则位于这个关系网和自己的组织之间，筛选着从外部收到的信息，将其中大部分发到组织内部。至于其他来自下层的信息输入和请求，有些他利用起来，其他的则发回给组织的不同部分，或发给外部关系网。

6.权利与义务并存

要求审批的请求都是由别人提出来的，可以反映出管理者对组织决策的控制权；从有多少会议是由别人安排或者定时召开的，可以看出管理者的组织能力；至于别人主动提供了多少信息，则可以说明管理者建立有效沟通渠道的能力。

第4章  管理活动的3大分类与管理者的10大角色

管理活动大致可分为三类：人际关系、信息传递、决策制定。基于这种划分，这10种角色又可细分为三组：3种人际关系角色，包括名义领袖、联络官、领导者；3种信息传递角色，包括监控者、传播者、发言人；4种决策制定角色，包括创业者、故障排除者、资源调配者、谈判者。

一、人际关系3大角色：名义领袖、联络官、领导者

1、管理者的“名义领袖”角色

“名义领袖”，是管理角色中最简单的一种角色。管理者作为一种象征，负有完成许多社交、激励、法定和礼仪活动的责任。此外，管理者还必须参与某些由于他的地位或权力而要求他参与的活动。

2、管理者的“领导者”角色

“领导者”，是指管理者与下属的关系。他决定着下属的工作环境，激励并研究下属的活动，使下属保持警觉，还负有雇用、培训和提升下属的责任。

3、管理者的“联络官”角色

“联络官”，是指管理者扮演建立起与组织外部相通的联系网，为了彼此的利益而交换信息和获得帮助的角色。

“管理者一个持久的目标便是要努力建立和保持一种可预知的、互惠的人际关系体系。”

二、信息传递3大角色：监控者、传播者、发言人

4、管理者的“监控者”角色

“监控者”，是指管理者能够源源不断地从各种资源获取和接收信息，以便透彻了解组织和它所处的环境。信息有很多种：内部运营、外部事件、想法、趋势、分析报告和压力。

管理者的优势不在于可以广泛得到的、书面的、需要大量时间处理的信息，而是最新的、没有诉诸文字、多半是口耳相传的信息。

管理者通过拼凑他发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。

5、管理者的“传播者”角色

“传播者”，是指管理者能够向其组织传达外部信息，向其下属传达内部信息。信息可以是事实，也可以是价值观。信息分为两种截然不同的类型——事实和价值观。

价值观信息涉及的是优先选择问题，即某个人认为“应该怎样”的主观看法。……“传播者”角色的一个重要职责，就是将价值观陈述传达给组织，指引下属做出决策。不管什么时候只要讨论到重要问题，管理者总能传达一定的价值信息。

因此，管理者被他自己的信息系统害得终生劳顿或者屡屡受挫。首先，他自己承担了太多的任务，或者在传达口头信息上花费太多的时间；其次，按照管理者的标准，他肯定认为那些不了解相关信息的下属太不得力。总而言之，在我们的组织中，有很多下属由于绩效不好而被批评，其实只是因为他们没有对必要信息的直接访问权，而管理者又没有意识到传达他所拥有特权的信息的必要性。在我的研究中，我会经常反复讨论这个最大的管理困境。

6、管理者的“发言人”角色

“发言人”，是指管理者必须向各种各样的外部组织传达信息。

“传播者”起到观察组织的作用，而管理者作为“发言人”则要将信息传达到组织所处的环境当中去。

“发言人”角色要求管理者向两个群体及时提供信息。第一个群体是对组织具有关键影响力的人。第二个群体是组织所在社会的公众。

管理者在“监控者”角色中接收信息，在“传播者”和“发言人”角色中直接或间接地传达信息。

三、决策制定4大角色：创业者、故障排除者、资源调配者、谈判者

7、管理者的“创业者”角色

“创业者”，是指管理者发起和设计了组织中大部分可控的变革。

总而言之，在“创业者”角色中，管理者是其组织重要的可控变革的倡导者和策划者。这种变革的表现形式是改进计划，而且许多都受到管理者的直接监督，所有计划都要受到某种形式的控制。

8、管理者的“故障排除者”角色

“故障排除者”角色是指，管理者作为组织的通才，当组织遇到意想不到的刺激因素而又没有明确的符合程序的应对措施时，他就必须出面控制局势。一个未预见的事件可能会导致干扰因素的发生，或者一个长时间遭到忽视的问题也会造成危机。

干扰因素可以分为三种类型：(1)由于资源需求，个性不和或专业重叠而在下属之间发生冲突；(2)组织之间出现理解错误的困难；(3)资源损失以及它产生的威胁。

“故障排除者”角色的重大意义在于其决策对组织战略的影响。

9、管理者的“资源调配者”角色

“资源调配者”角色，是指管理者掌控着所有组织资源的调配（比如，资金、人力和声誉）。资源调配是由三个基本部分构成：计划时间，规划工作，批准由组织中其他人制定的行动。

资源调配是组织战略决策系统的核心。战略是在对重大的组织资源的选择过程中制定出来的。

在计划他自己的时间时，管理者实际上是在衡量组织的利益，排定事情的轻重缓急。事实上，管理者是在通过他的计划来向人们说明某些事情对于组织来说是非常重要的，而其他一些他很少关注或根本不予理睬的事情显然就不那么重要了。

通过保留重大决策的审批权，管理者可以保证他能使决策贯穿一致。

哪些因素在影响着管理者的资源调配决策呢？管理者必须确保组织资源没有过度扩张，他必须思考这个决策与其他决策能否相辅相成，他必须以某种方式检验提议的可行性。此外，管理者还必须思考时机因素，也就是什么时候做出答复。

面对这些困难（编注：指决策的困难），管理者可以通过选择下属而不是提议来避开决策的复杂性。也就是说，管理者可以批准那些被认为是有能力的下属所提出的建议，而拒绝由能力欠佳的下属提出的建议。

模型是对现实的抽象，是一系列的因果关系，知道了条件就可以推知其结果。……管理者决策的有效性在很大程度上取决于他们头脑中模型的质量。

10、管理者的“谈判者”角色

“谈判者”，是指当组织与其他组织进行重要谈判时，管理者必须负责压阵。他可以扮演“名义领袖”、“发言人”和“资源调配者”等多重角色。

四、组织需要管理者的6个基本理由：

◎管理者的首要目标是保证组织服务于它的两个基本目标——高效地生产出特定的商品或提供服务。

◎管理者必须设计并保持组织运营的稳定。管理者必须规划组织的运营，并对其进行监督，以保证工作流程的稳定进行。

◎管理者必须控制组织的战略决策系统，从而以可控的方式调整组织，使之适应变化的环境。

◎管理者必须保证组织服务于组织控制者的目标。

◎管理者必须是组织和环境之间重要的信息枢纽。管理者是从上面和外部收到相对模糊和缺乏条理的数据，然后将它们分类排序，再把明确的信息向下传递。

◎作为正式权力，管理者要负责维护组织的地位体系（地位体系决定员工在群体中相对于他人的地位级别的层级结构）

第5章 管理工作的4大变量与8种类型

1、环境变量：环境与工作

小公司的正式化程度低得多，而且更加注重内部运营问题。

小公司管理者的“领导者”角色和信息传递角色比那些大公司的管理者更加显著。

几乎所有的大公司管理者都把自己看成是“职业经理人”，而相当数量的小公司管理者则把自己看做是“创业者”。

“联络官”“发言人”和“谈判者”角色对于公共组织的首席执行官来说更加重要。

竞争性组织中的管理者比其他组织的管理者，花更多的时间进行非正式沟通。

实际上，我们可以把管理者分成两类——从事动态工作的管理者和从事相对稳定工作的管理者。

在研究中我发现，“联络官”角色对于咨询行业尤为重要。

2、工作变量：层级与职能

大部分证据都表明，管理工作的差异性与工作本身的特征有很大关系，这种特征指的是工作本身所处层级和所掌控的职能。

基层管理者更加注重维护工作流程，这让他们尤其强调自己工作的“即时性”。

日常操作问题中最受关注的即时角色(“故障排除者”和“谈判者”）似乎在这些主管的工作中尤为显著。

短暂和零碎的特征随着（职位）层级的降低而越加明显。

不少证据也表明，基层管理者的工作更加紧迫、具体和集中——集中于狭窄的范围内，持续时间相对较短。

层级越低，决策越具有连续性；一旦决策做出后，就可以迅速完成。而层级越高，决策往往呈现不连续性，中间总有一定的间隔时间，总要耽搁一下，比如询问情况后，还要再过一段时间才进行实际的决策。有时问题好像就没人管了。但过一段时间以后，高管经常会把问题授权给下属来处理。

所有的管理工作都是受到限制的，只有意志坚定的管理者才能控制自己的工作，不管他们是首席执行官还是基层管理者。

任何层级的管理者都可以有相当大的工作控制权，这取决于工作设计和个人应对压力的能力。

所有层级的管理者都在扮演着相同的角色，但是侧重点有所不同。……所有层级的管理者所受到的压力都很大；对于大部分工作来说，不论层级如何，都是由管理者自己来决定，是他控制工作还是工作控制他。

“相同职能领域的管理者彼此的相似程度，超出了与其他同一层级管理者的相似度。”

“故障排除者”（或者“谈判者”），是一线生产经理工作中最重要的角色。

一线销售经理这个职位最重要的是公共关系和形象构建活动。P146

专业部门经理。所有的证据都表明，这些管理者有更多的时间独处，更加埋首于书面工作，工作的零碎性和变化性最不明显，用更多的时间给同级和同事提供建议，把相当一部分时间用于本部门的专业职能。

一个人只有自己成为专家，才能管理专家。

看起来，“监控者”、“发言人”以及“专家”角色，是专业部门管理者最重要的角色了。 

总而言之，不同层级和职能的管理者之间存在着明显的差异。决策制定角色对于生产经理很重要，人际关系角色对于销售经理很重要，而信息传递角色对于专业部门经理更重要。

3、个人变量：工作与人

类似模式在由两个合伙人组建的小公司中屡见不鲜，常常是一人集中于内部生产问题（主内人）,另一人集中于外部联系和销售（主外人）。

组织中的管理者角色往往趋于专业化，专司某些任务和表达某些情感。角色的专业化深深根植于管理者的个性中，并极大地影响着他在组织中的行为。高管团队的一些专业角色相互区别，同时又紧密联系、互补共生。对此，我们称之为“管理层角色格局”。

研究者认为三角是最不稳定的角色格局，因为第三方总是夹在中间难做人。他们相信两人搭档更稳定，不管是在同级关系（业务伙伴）中，还是在上下级关系中都是如此。

正式权力让管理者扮演“联络官”和“领导者”角色，这些带来了扮演好信息传递角色和决策制定角色所需的关键信息。因此，只有信息得到有效分享，工作才能得到有效分配。但是，由于管理者面临着严重的时间限制，通常他们很难做到这一点。因此结论必然是：工作分担是非常困难的，因为它的成功很大程度上取决于参与者分享信息的能力。

4、情景变量：工作与时间

影响管理者工作的时间因素有以下5类：

(1)【阶段性模式】显而易见，一些管理者在一个月或一年的不同时间，注重的是不同的角色。

(2)【变化——趋常循环】管理者需要平衡组织中的变化和稳定。

(3)【危机阶段】在危急时刻，人们总是能够允许领导者对自己施加更多的影响。

(4)【新工作模式】有数据表明，刚刚上任的管理者会随着经验的丰富而改变自己的行为模式。斯图尔特发现，“刚接手某一新职位的管理者，往往跟自己的上司在一起的时间比较多”。……由此，我们可以总结出，新管理者之所以得到如此大比例的、并非为接收者利益着想的、送上门来的信息，根源在于他们个人沟通网络的弊端。

“新管理者综合征”，值得我们稍加关注。根据我的经验，某些第一次承担管理责任的人，首先会表现出对这份工作的厌倦，尤其是那些习惯于全神贯注研究某些问题的人，比如大学教授或者从企业的技术骨干队伍中提拔上来的管理者。

患有“新管理者综合征”的管理者不喜欢新工作的特征：变化无常、断断续续、匆忙紧迫；他们讨厌不断被别人打断；他们很难适应新的工作节奏；而且他们也不习惯处理迫在眉睫的具体问题。他们渴望把更多的时间用于阅读和钻研，他们讨厌在一知半解的情况下制定决策。等待他们决策的事务堆积如山，而他们却试图确保每一项决策都稳稳当当。结果，组织的效率降低，新管理者的决策压力越来越大。他要么学会如何运用那一点点并不充分的理解来制定决策，要么就回到原来的岗位上。

(5)【社会变革】影响管理者工作的最后一组情景因素是社会价值观的转变。随着社会规范的变化，管理者也必须改变其行为。

5、管理工作的8种类型

(1)【联系人(Contact Man)】有些管理者把大量时间花在自己组织以外，结交那些可以帮助他们的人、给他们订单的人、提供独家信息的人等。他的两个最基本的角色就是“联络官”和“名义领袖”。

(2)【政治管理者(Political Manager)】这类管理者也把大量时间花在外部人员身上，但却是出于不同目的。他所处的管理职位非常复杂，需要平衡施加在组织上的众多不同的政治力量。他的主要角色是“发言人”和“谈判者”。

(3)【创业者(Entrepreneur)】这类管理者花大量的时间寻求机遇，并促使组织变革。他的主要角色是“创业者”，但是他也必须发挥“谈判者”角色，以便实施他所提出的变革。

(4)【内部人士(Insider)】许多管理者主要关心的是内部运营能否顺利进行。他们必须花大量时间用构建结构、培养和培训下属，并监控运营。他们主要扮演“资源调配者”角色，其次是“领导者”角色。

(5)【实时管理者(Real-Time Manager)】这类管理者与内部人士相似，主要关注的也是维持内部运营，主要处理当前事务，并努力维持组织日常运营的人。因此，他们主要扮演的是“故障排除者”角色。实时管理者可能是只有一名管理者的小公司的当家人，通常出现在生产第一线；处于危机严重的企业中；置身于动态的、竞争性强的、压力极大的环境中的任何组织（或组织部门）中。

(6)【团队管理者(Team Manager)】还有一类管理者主要关注组织内部，但他有自己特别关注的地方，那就是创建团结、高效的团队。“团队管理者”出现在任务需要在高技能专家之间实现高难度协作的场合中，典型例子就是曲棍球教练和承担复杂项目的研发团队管理者。团队管理者最主要的角色是“领导者”。

(7)【专家管理者(Expert Manager)】有时候，除了常规的管理角色外，管理者还必须扮演专家角色。他为其他管理者提供建议，并在专业问题上提出见解。他的主要角色是“监控者”和“发言人”，相关责任是收集和传播专业信息。

(8)【新管理者(New Manager)】最后一种类型的管理者是那些刚上任者。由于缺乏联系和信息，新管理者主要集中于“联络官”和“监控者”角色，试图构建自己的联系网络和数据库。直到拥有更多信息后，他才能充分扮演好决策制定角色。

结语 管理工作的未来

 

【管理定义和基本目的】

管理者是掌管一个正式组织或其分支机构的人。管理的两个基本目的：第一，管理者必须确保其组织可以高效地生产产品或提供服务。第二，管理者必须确保其组织为控制它的人(“影响者”）服务。他还必须面对另外两个基本目的：他必须在组织和其所处环境之间起关键的沟通桥梁的作用，并要负责维护组织的地位体系。

【工作中的科学】

事实上，现代的管理者同历史上的管理者没有多大区别。他可能寻求的是不同的信息，但是绝大多数信息都是通过同样的老办法得到的：口耳相传。他的决策可能会用到现代科技，但决策方法却是同样的直觉（非明确的）过程或“程序”。

【怪圈”里的管理者】

我们发现管理者，特别是高层管理者，其工作负担总是过重。随着现代组织及其问题的复杂化，管理者的工作负担会更加沉重。他的工作将变得短暂、零碎而流于表面。然而由于管理者掌握信息的特性，他很难把工作委派出去。管理者无法增加自己的可用时间，或者显著提高自己的管理能力。此外，尽管组织所面临的很多复杂问题都需要管理者进行深入思考和长远考量，但他只能把主要精力放在当前的、切实的工作上面。

【给管理者的启示】

从某种意义上说，这意味着管理者目前尚不必担心因为科技的发展而遭到淘汰。管理的先决和首要条件是一系列先天的技能。到目前为止，管理学在后天起到的补充作用非常小。

详见单独摘录文章《有效管理的10个要点》

【给管理教育者的启示】

识别一个职业可以有两个标准：在完成工作的过程中，有一系列共同的角色和程序；对一部分知识或科学的认识。

案例研究法这种教育方式无助于培养管理者所需的多种才干。

（MBA和MPA）这些学位不足以作为判定一个人是否适合从事管理工作的先决条件。世上很多优秀的管理者一天管理课都没上过。

【管理技能】

这些技能可以通过三种方式来学习：认知学习，通过阅读或听课，给学生灌输相关技能的最新知识；模拟学习，在人工环境下进行技能的实践（如角色扮演）,并对学生的表现给予反馈意见；在职学习，让学生在工作中使用各种相关技能，然后从自我反省和他人的反馈中吸取有益经验。

有一种方法可以确定管理者需要哪些技能，那就是分析他们所担任的角色。通过对第4章中的10种角色的研究，可以归结出8套基本管理技能分别是：平级技能、领导技能、冲突解决技能、信息处理技能、模糊决策技能、资源分配技能、创业者技能、自省技能。它们或许是应该教授给学生的。

(1)平级技能(peer skill)。平级技能是管理者与同级建立关系，并有效加以维持的能力。……管理者可以很容易地从自己与同级打交道的经验中吸取教训。

(2)领导技能(leadership skill)。领导技能主要关注的是管理者对待下属的能力，包括激励和培训、提供帮助、处理权威和信任问题等。

(3)冲突解决技能(conflict-resolution skill)。冲突解决技能包括对冲突各方进行调解的人际关系技能和处理干扰因素的决策技能。

(4)信息处理技能(information-processing skill)。管理专业的学生应该学会如何建立非正式的信息网络，寻找信息来源并获得自己所需内容，验证信息，吸收信息，建立有效的思维模型。

(5)模糊决策技能(skill in decision-making ambiguity)。高层管理者决策的最大特征就是情景的非结构化。

(6)资源分配技能(resource-allocation skill)。有时候资源需求是相互冲突的，所以管理者必须进行选择。

(7)创业者技能(entrepreneurial skill)。这一组决策技能要负责寻找问题和机会，并在组织内实施可控变革。

(8)自省技能(skill of introspection)。管理者应该十分了解自己的工作，能够敏锐地感知自己对组织的影响，能够通过自我反省而学习。

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正规教育并不能制造出管理者来。它唯一能做到的，就是把学生原有的基本技能进一步提高，并为其提供知识。

令人遗憾的是，我们依然缺少一种系统高效的方法，来选拔出能够在管理岗位上取得成功的人。

事实上，今天的管理学院只有一种办法来保证其选择的可靠性，那就是选择已经在管理岗位上有所成就、有经验的报考者。

总之，如果想要提高管理培训和培养的成效，我们必须学习如何挑选出那些具有管理工作所需特殊技能的候选人。

【给管理学家的启示】

管理学家会发现，管理者通常需要的是大量不确定的、特别的外部信息，而非信息系统通常所提供的定量的、常规的内部信息。他会发现，管理者会采用可以随时修改的灵活的计划，而不是那种固定的长期计划。他会学到当面对危机的时候，“快速而粗略”的分析以及实时提供结果，远比重要的统计数据有用得多。

 

**整理于2020年6月。【】内标注的内容为原书中的标题；其中第6章“管理工作的系统改进”内容比较晦涩难懂，因此没有摘录。

本文摘录自 亨利·明茨伯格《管理工作的本质》（中国人民大学出版社）

  

原文始发于微信公众号（人力资源同学会）：亨利·明茨伯格《管理工作的本质》