三星转型发展之道

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(上):蜕变历程探析

三星转型发展之道

20世纪90年代初,三星作为家电企业被国人知晓。那时的三星无论是产品还是品牌,都很难与索尼、松下、东芝、夏普等日本电子品牌相提并论,更比不上美国康柏、IBM、虹志(AST)、惠普电脑公司,以及飞利浦、西门子等欧洲公司了。2014年2月,据computerworld网站报道,著名资产评估和品牌咨询公司Brand Finance最新报告,三星品牌价值约为792亿美元,仅次于排名第一的苹果公司。20多年来,三星是如何发展壮大的?在其成长历程中有哪些经验值得我们借鉴?

根据现有的官方数据,1996年三星以整个集团350亿元的营业收入,在美国 Fortune Top 500排名第67名。而2014年的数据显示,三星集团的三星电子公司,营业收入2089亿美元,位居Top 500第13位,另外还有两家公司上榜,三星生命262亿美元,排名458;三星物产260亿美元,排名460。再看其他品牌——索尼105名,松下106名,东芝145名,夏普417名;康柏2002年被惠普收购,IBM 71名,虹志(AST) 1996年被三星收购,惠普50名;飞利浦370名,西门子58名。

20多年来,三星是如何发展长大起来的,在其成长历程中有哪些经验值得我们借鉴呢?

三星的发展历程

首先让我们回顾一下联想的发展历程。20世纪80年代初开始经销进口电脑,后来生产电脑,再后来在国内替代进口,如今挺进世界前列。而三星虽然涉足行业较多,但也是沿着这条发展主线一路走来:1938年成立,历经了贸易、制造、替代进口、走出韩国、跻身前列、部分产品引领行业这六个阶段。每个阶段的跨越和突破,都把握住了历史机遇,并完成了深刻的内部蜕变。请大家留意的是,三星在社会发展哪个阶段,通过哪种方式(投资、并购、合资)进入了哪些领域,又退出了哪些事业领域。

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让我们追溯一下历史,1945年二战胜利日本撤军,1948年韩国政府成立。1938年,三星的前身三星商会成立,开始从事贸易活动。创始人是李秉喆,即现任三星集团总裁李健熙会长的父亲。三星商会主要经营的是食品和衣料等战时紧缺的生活必需品,将韩国的水产品、蔬菜、水果等出口到中国的北方;从上海、青岛、烟台等地进口食盐、面粉和布匹,渐渐地成为了战时具有国际贸易渠道和经验的公司。到20世纪40年代末,经过十多年的经营,三星更名为三星物产公司,转型成为具有一定规模的国际贸易公司,完成了原始积累,为下一个十年做好了准备。
第一毛织大邱工厂完工后的全景 (1957年)

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1950年朝鲜战争爆发,1958年韩国成立了航空航天局。50年代,战后的韩国物资极度缺乏,甚至连基本日用品都需要依赖进口。三星看准了这一市场供给的空白,把握时机,投资建厂进行生产,实现了从贸易到制造的转型。1953年成立第一制糖,从事砂糖、调味品等商品的生产。1954年成立第一毛织,从事衣料和服装的生产。不到10年的时间,在食品和服装等领域替代了进口产品,为国家节省了外汇,改善了人民生活质量。凭借战后重建的突出贡献,三星成为了替代进口的产业动力,在韩国赢得了国家和民众的认同和支持。在这个阶段,三星多元化经营的思维就开始体现。三星利用闲置资金,在自身熟悉的国际贸易领域,开始尝试运营保险公司,为日后全面开展金融业务打下了基础。1958年,收购了安国火灾和海上保险,从事财产保险业务,该公司1993年底更名为三星火灾。另外值得一提的是,50年代中期,三星率先建立了公开招聘的人事制度。当时大多数韩国公司是通过学校、家庭和亲戚中的关系雇佣员工。三星的开明之举,以及努力提高劳动效率、改善员工福利的承诺,赢得广泛的社会好评,吸引了众多有识之士,为三星的长久发展奠定了人才基础。

在60年代,1962年韩国的第一个五年计划实施,1965年《日韩基本条约》签订,实现邦交正常化,为全面经济合作提供条件,1967年第三次中东战争爆发,同年东南亚国家联盟成立。这一时期,三星发展成了国际级企业,产品实现出口:1961年第一毛织的服装和精纺产品销往日本,1962年第一制糖的产品出口东南亚。同时,三星全资成立或收购了多家子公司,涉及领域广泛:1963年,三星文化基金会成立;收购了东方生命(人寿保险公司),1989年更名为三星生命;中央日报创刊;成立了中央电视广播和汉城广播;收购了新韩制纸;1964年,韩国化肥成立;1966年,三星医院成立;1966年,中央开发成立,1997年更名为三星爱宝乐园。但由于60年代韩国政局动荡,三星先后退出了报纸、电台和电视台等新闻媒体行业,以及化肥和造纸的制造业。

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根据李秉喆会长的分析,从技术、劳动力状况、附加值、出口预期等方面考虑,电子业是最适合韩国国情的行业。1969年,三星电子成立,开始生产电视机、收音机,成为了今天三星集团的支柱企业。在60年代,三星开始投入大量资金到大丘大学和成均馆大学定向培养人才。为了回报社会,三星1964年建立了三星奖学金。

在70年代,世界经济形成美、日、欧三足鼎立格局,世界能源需求迅速增加,油价暴涨(原油价格从1970年的2美元/桶,到1980年突破30美元/桶),中国实行改革开放。70年代的三星开始了电子行业引进技术并消化为自身内功的阶段。1969年12月,三星与日本三洋公司合作,成立了三星三洋电机公司,从事微型电机的生产,该公司1975年改名为三星电机,产品增加到包括电阻电容在内的电子元器件。1970年,三星与日本NEC合作,成立了三星NEC,生产显像管,该公司就是后来的三星电管(后更名为三星视界)。1973年三星与美国康宁公司(生产特种玻璃和陶瓷的企业)合作,成立三星康宁,为三星电管配套,生产玻壳。1977年收购了韩国半导体,开始了半导体制造。70年代的天津也有一一对应的产业布局,712和长城电子与三星电子产品相同,半导体厂、元件厂与三星半导体和三星电机产品类似,玉猫显像管与三星电管产品相同,三星康宁与津京玻壳相同。

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1974年,三星重工业成立。1977年,三星造船成立,目前在生产高附加值的油轮、天然气船、破冰船。1977年,三星综合建设成立,后并入三星物产,兴建了世界最高的迪拜阿里法塔和吉隆坡的双子塔,正在建设的位于北京建国路上的中国三星总部,也是由这家公司承建的。承担三星全球市场推广的广告公司——第一企划于1973年成立。目前三星的产业布局,大多数是在70年代完成的。

80年代,个人电脑普及开辟计算机时代。80年代的三星成立了一些非制造性的机构,保安公司S1、体育赞助公司三星雄狮、美术馆、福利基金会。但以下几个机构的成立,为三星走得更稳健做出了贡献。1982年,三星综合研修院成立,就是人才开发院的前身,负责集团内部全面的培训,输送各种为三星订制的人才。1985年,三星数据系统成立,它搭建起了具有企业OA、数据通讯、全球监控等功能的数据平台,为大数据时代做出了良好的准备。1986年,三星经济研究所成立,1987年,三星综合技术院成立,这两个机构就像科学院和社科院一样,在基础科学、应用科学、工业设计、制造技术和国际政治经济、全球市场分析等方面,为三星各行业的事业拓展和投资决策提供了理论指导和前瞻预测。1988年,三星信用卡成立,这是三星利用实业所产生的巨大资金储备和现金流,涉足金融行业的第一次尝试。

在产品方面,1983年三星半导体首次开发成功64K DRAM,从此开始了三星半导体事业的蓬勃发展,至今保持最高盈利的位置。半导体事业为三星带来了丰厚的利润和国际知名度,更重要的是坚定了三星成为国际领先企业的信心。
三星掌门人李健熙先生(中)

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1987年11月,三星创始人李秉喆会长去世,这时三星已成立了60年。由谁来接替集团掌门人位置,成为三星最重要的历史抉择。按照传统文化来看,长子世袭是理所应当,但李秉喆会长在世时已经明确否定了这个设想;次子本人表示希望继续从事喜爱的医学专业;随即所有的期待落在三子李健熙的身上。李健熙,1942年出生,1965年日本早稻田大学经济系毕业,1966年完成了美国乔治·华盛顿大学的管理学硕士课程,毕业后进入三星工作。早期在三星内部最具影响力的事是1974年李健熙建议三星进入半导体行业,被父亲拒绝。1977年,李健熙用自己的个人财产收购了韩国半导体公司50%的股权,使之成为三星半导体部门的前身。1983年,李秉喆终于同意李健熙的判断,开始持续对半导体业务进行投入,并成就了三星此后在半导体领域的神话。

李健熙接手三星也并非易事,家族内有兄弟姐们,企业内有八方元老,莫说再创辉煌,就是平稳上位也困难重重。接手三星分为三步走:第一步是分家产,把一些下属公司分给兄弟姐们,由他们自主经营,但分离出去的公司不允许再以“三星”命名;第二步是更换CI(Corporate Identity,即企业形象识别系统),首先从企业内部的员工开始,对公司再认识。VI方面(Visual Identity,即企业视觉识别系统),重新设计了集团Logo,赋予了时代感和更为深刻的含义:椭圆的形状象征着运动的宇宙,蓝色表现敦厚扎实,白色表现纯洁诚信,与边缘相切的首位字母意味着与外界充分融合,缺少短横的A象征着推陈出新、不拘一格。MI方面(Mind Identity,即企业理念识别系统),将原有的经营理念过渡为“创业理念”,提出了升级版的经营理念:以人才和技术为基础,创造最佳的产品和服务,为人类社会做出贡献;接着发布了“新经营”宣言,提出“危机意识,变化从我做起,同一方向,重视量更要重视质”的行动准则,完善了BI(Behavior,即企业行为识别系统),形成了统一体系。

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1993年6月,三星集团发布了新的企业VI和新经营宣言,提出三星开始第二次创业。三星用了五年的时间,成功完成了掌门人的更迭,实现平稳过渡,表现出三星战略思维和高度的团结性,并为跨越发展做好了准备。

90年代至今,三星的发展过程大家较为熟悉,就不再一一列举,仅筛选几点。始于1997年7月的亚洲金融风暴,的确对三星带来了严峻的影响,但三星借此机遇,一方面剥离了盈利能力较差的产业,如钟表、部分石油化学领域,忍痛割爱放弃了申请20年才获得制造许可的汽车业,后期关闭了包括英国在内的数家海外工厂;另一方面,整合企业内部组织架构,组合优化资源,组织扁平化,提高了效率,温和地裁减了员工。利用危机实现了有效优化,且节省了大量成本。同时,加紧下一时代的产业布局,以发展强劲的半导体为依托,研发LCD显示技术,与日本厂商同时推出液晶电视,并在液晶面板生产上处于优势,为日后的LED、OLED及量子显示技术的研发和量产,积累了经验和市场份额。同时,大规模投入手机研发和生产,依然沿着国内市场、海外中低端市场、全球中高端市场的发展轨迹,使手机产品成为新世纪最大的成长推动力。

90年代三星的另一重要举措是海外布局。三星依靠70、80年代积累的对国际市场的了解,分析日本企业海外扩张的成败经验,制定了全球布局规划。在制造领域,北美市场产品由墨西哥工厂负责生产;欧洲市场由英国工厂、匈牙利工厂和斯洛伐克工厂负责,后来英国工厂由于成本过高而关闭;马来西亚工厂主要负责东南亚市场,印度、泰国负责西亚和中东地区,中国工厂负责中国地区。越南的彩电工厂也是90年代开始投建的,随着越南政府招商引资的力度加大,三星手机事业部在越南建立了大型制造基地,依靠成本优势,产品出口到世界各地。巴西工厂主要负责南美市场。目前,三星已经开始在南非的开普敦设立分支机构,为在非洲设厂做准备。在研发领域,三星的硬件、标准、专利和部分软件的职能设在美国,印度主要是软件。在其他的国家,为制造工厂配备一定的研发机构,以应对量产、所在国认证标准的需求。

(三星科技展览馆)

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90年代后,三星在新经营思想的框架下,根据时代发展,不定期提出经营重点。1998年为了有效应对亚洲金融危机,提出“数字经营”的战略重点。2006年为应对智能时代的全面到来,提出了“创新经营”。2014年初,为了要求全体部门和个人都要跟上时代的步伐,适应高速变化,提出了“马赫经营”。马赫是飞行器速度单位,是飞行速度与音速的比值。要想飞行器达到更高的速度,就要求所有零件都要达到相对高的水平。将马赫概念引入经营,类似于“短板理论”,只是又赋予了高速运动的意义。

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综上所述,70多年来,三星经历了朝鲜战争、国内风云变幻、1997年全球经济危机、2008年世界金融危机,经历了制糖、电子、IT、数字技术的转型浪潮,不断蜕变和成长。三星的发展壮大,离不开在不同时代和外部环境下对市场的敏锐把握和预判,以及为此做出的“不断变化”、自身反省和提升。而三星几十年不变的,则是“人才第一”的战略指向,是对人才选拔、任用、培养、激励的极度重视。

(下):三星的职级体系和教育体系

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三星核心竞争力的支撑是其特色的人力资源管理体系。迈克尔·波特认为,企业核心竞争力的形成过程经历三个阶段:确定阶段、培养阶段、扩展阶段。三星锻造高端技术产品、规划高附加值产品识别并提升其产品公众形象、战略化合作,正是这三阶段的代表性事件。为使企业保持长久的竞争优势,必须不断保护和发展自己的核心竞争力,而三星核心竞争力之所以能够持续发展,与其以人力资源管理为基础的组织管理体系有着不可分割的关系。

三星把人才资源看作可再生的第一资源,把人才开发作为企业的第一要务予以高度重视,采取了各式各样的措施,引进、培养和重用人才。1957 年,三星在韩国首先采用了公开考试方式录用员工,公开招聘采用笔试和面试结合,而且更看重面试,通过面试来考察一个人的能力和品德。不仅新进职员必须考试录用,各级管理干部更是如此。在干部提拔和任用上,三星始终坚持公开招聘制度作为主要制度。特别是进入20 世纪90年代以来,更是从海外招纳了大量技术、管理等方面的高端人才,进入三星的“人才宝库”。

那么,对于人才的任用和培育,三星又有一套怎样的经验呢?下面就来看看其独具特色的职级体系和教育体系。

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1.三星的职级体系

针对不同职群,绩效考核项目、周期,晋升分值、停留年限都有所不同。

在人员规模方面,会长1名,实务副会长2—4名,名誉副会长3—5名。副社长以上职级人员又称为社长团,全球共有150名左右,50岁以下的有近20名,有9名女性,有20多名非韩国国籍的外国人,主要是销售和研发出身,集中在北美和欧洲。

在职能分布方面,员工类型主要分为四部分:研发、制造、营销及管理。其中韩国本土主要以研发团队为主,制造型企业及员工分布较少。在海外,除了有一部分研发力量外,其管理层特别是高管大都由韩国人担任。同时,其管理层也借助了许多“外脑”的帮助。而三星绝大多数的制造力量则分布于亚、非等发展中国家和地区,主要原因是看重其相对低廉的劳动力和原材料成本。

在绩效薪酬方面,从考核理念上看,一方面贯彻“按能力区分人才,凭业绩回报人才”的原则,强化对员工的日常考核,按工作业绩确定年薪,实施赏罚分明的激励机制。另一方面,并非完全硬性的“业绩主义”或“能力主义”,还要兼顾员工年功、企业和谐及员工关系,主张为组织整体的有效运行负责。从考核内容与薪酬兑现上,CEO年薪中,基本工资只占25%,其余75%根据公司股价上升率、收益附加值、目标完成率来决定,研发能力、市场等竞争力是否提高也是一个重要的标准。而普通职员基本工资则占年薪的60%,其余取决于能力和业绩。

总体上看,虽然竞争与人员变动不可避免,但三星坚持“以人为本”,即使遇到业绩下滑的情况,也还是会为员工有所考虑。以2014年为例,在苹果手机的冲击下,三星业绩出现了一定下滑,虽然进行了裁员,但并未出现企业日常运行并未遭受很大波动。这主要有赖于三星为员工预留了“换岗”、流向供应商企业等灵活的流动方式,增加了员工的归属感。同时,留下来的员工,其基本薪酬每年也保证有一定的上升幅度。为员工考虑“如果离开企业怎么办”,被称为“同伴进出业体”,说明了三星将员工看作是合作伙伴,对员工有一种平等、长久的关怀和体谅,无论入职还是离职,都会做出相应的保障措施。此外,在员工福利方面,三星始终遵守所在国家和地区的劳动制度和法律底线,保证36小时工作制,不鼓励加班,从而形成了比较和谐的劳资关系和工作氛围。

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(三星人力开发院内景)

2.三星的教育体系

(1)员工培训基本方式。在三星,员工培训主要通过以下几种方式:off job training,即脱产培训;on job training,即见习培训;self development training,即自我发展培训;网上在线培训,三星开发了用于全球在职人员的知识信息共享与个人能力开发的全公司门户教育系统,包括线下知识空间(人才开发院支援项目)和线上知识空间(教育门户网站)。前者提供教育课程信息、专题讨论会、特别讲座、文化公演等多样的知识传播机会,后者可以共享在职员工的个人知识与经验,收集传播有利于增进个人发展的知识内容。

(2)“三院”的培训架构。综合技术研究院:注重技术研发、深入核心技术领域;经济研究院:以宏观经济研究为主;人才开发院:对不同层次的员工,新员工、骨干员工、经营管理者等,分别施以不同的教育培训,并采用不同的方法。每年开办数十种课程,数百个班次,培训数万名学员。通过各类有针对性的课程,传递公司经营理念,培育核心人才,尤其是具有国际化视野的人才。每名员工每年都必须参加人才开发院的培训学习,时间不得少于15天,而且还必须学习两门外语。

(3)三星的全球教育体系。三星的全球教育体系由四大类型组成,主要包括:SVP(Samsung Value Program),即共享价值;SLP(Samsung Leadership Program),即下一代领导;SEP(Samsung Functional Expert Program),即职能专家;SGP(Samsung Global Expert Program),即全球能力。各类组成内容如下表:

三星全球教育体系的四大类型
SVP共享价值入门教育
阶层晋升教育
高级三星化教育
其他教育
SLP领导力领导力教育
组织管理教育
其他教育
SEP职能专家市场营销教育
研发制造教育
其他教育
SGP全球能力跨文化教育
语言教育
其他教育 
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三星教育体系说明 1 ——SVP

区分类别开课形式/范围时间主要内容
SVP 共享价值入门教育大学生入门;实习生/劳务工入门;经历社员7月;随时;随时三星历史及核心价值、公司介绍、基本遵守制度、人事制度、环境安全、生产品牌基础、团队竞赛等
领导力教育新晋升部长级教育2-3三星核心价值、战略与领导力、沙盘模拟等
管理教育新晋升科长级培训2-3三星核心价值、管理者角色与原则、有效的工作管理等
基础管理教育新晋升主管级培训2-3自我革新、管理协作、执行力、职业规划等
班组长新任教育预备现场管理者能力提升教育;新任现场管理者教育有需求时企业文化、自我领导力、角色与责任、沟通技巧、责任感、团队协作、作业标准化、六西格玛意识、优秀经验分享
转正教育转正人力教育有需求时岗位责任
企业文化不单独开课,含在其他培训中随时三星的历史、核心价值、中国三星的现状
现场特训制造现场;某部门能力提升教育有需求时企业文化、团队精神、沟通技巧、环境安全、品牌意识、外部拓展或军训

三星教育体系说明 2 ——SLP

区分类别开课形式/范围时间主要内容
SLP领导力团队领导课程Group级别干部1思维能力、工作智慧、团队建设
领导力Part级别干部2团队协调
能力提升教育主管级人员能力提升2企业文化、创新思维、压力与情绪管理、沟通艺术、社交礼仪、
现场实训制造现场管理者培训生产淡季进行角色与责任、操作指导技巧、人际关系、安全操作、沟通面谈技巧
工作训练课程制造现场员工培训生产淡季进行积极心态、工作技能、责任感、良好人际关系、团队协作、拓展训练
中国三星人力培养课程电子课程(4月-6月)集中培训(6月-7月)课程实践(7月-10月)1管理经济学、国际贸易与国际金融、市场营销、企业战略管理、组织行为、人力资源管理、财务管理、商业谈判、企业文化
管理能力提升专题培训管理面谈及指导技巧1面谈目的及意义、让下属围绕目标发展、如何处理评估面谈、下属辅导技巧

三星教育体系说明 3 ——SEP

区分类别开课形式/范围时间主要内容
SEP职能专家环境安全环境安全教育现场为主不定期安全生产
技术培训本社课程本社技术教育6月-9月;全年计划技术课程、技术新规等
综合技术教育(华北地区)网上学习;集中课程面授2月-12安全认证、测定评价、专利仪器、课程管理等
品牌品牌管理教育部门主导授课随时品牌基本、品牌情报等
革新六西格玛集中面授,每期52月-9CCPQ分析、项目改进方法
信息安全信息安全教育网上学习年中信息安全相关内容
业务技能制造现场各类教育部门主导授课随时IE、物流、生产品质、检查标准、失败事例、产品教育等
管理/业务类网上学习有时间均可办公自动化、Office、管理类、业务类
讲师养成授课技巧初级授课技巧初级有需求时角色认知、表达技巧、教案开发制作

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