面试决策、面试能力提升、新业务人才任用【向大师学人力资源管理:C3人才招聘任用】-11&12&13

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面试决策、面试能力提升、新业务人才任用【向大师学人力资源管理:C3人才招聘任用】-11&12&13

汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第三章 人才招聘任用

6. 如何做出面试决策

在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中,作者建议:

在做最终的聘用决策时,最好的结果往往出自一个小型的、有能力的团队。仅仅让一个人做决策,可能没有太多的空间来推敲假设、与偏见做斗争以及在不同的候选人之间进行权衡。而太多人参与决策,则会增加合格的候选人被错误排除的概率,让候选人在冗长的面试过程中疲惫不堪,并且会降低团队做出正确决策的能力。

在较低级别的职位,一个相似规模的团队可能包括直接上司、上司的上司以及最高级别的人力资源管理者(假设他的职位比招聘的职位高)。应该避免让评估能力不足的领导者加入招聘团队

当候选人在某些能力方面与职位要求存在细微差距时,或者有几位候选人不相上下时,你要在谁身上押注呢?当存在细微能力差距时,你可以把候选人的能力和组织可以提供的支持结合起来进行分析,以推敲在能力差距存在的情况下,候选人是否依然可以获得成功。

做聘用决策的最后一个关键是在理性和直觉之间达到恰当的平衡。当你的评估技能不足时,依靠直觉往往会做出糟糕的人才决策,一旦你拥有了丰富的经验,你就可以更多地听从直觉,因为它会综合你在过去的人才决策中学习到的经验

为了使人才决策成为组织优势的一个关键来源,你和你的组织应该做到以下几点:

第一,确保你有高水平的评估者。不要把这个重要的任务分派给初级的或者资历不够的人,或者委派给没有正确动机的人(比如直接下属)。

第二,对评估者进行充分、有效的培训,遵循已经得到实践验证的评估和训练方法。

第三,在做出最终的人才决策的时候,确保对评估过程及支持每一项关键能力的真实证据进行复查。

第四,不仅在做决策之前对评估结果进行复查,而且要在一年或两年之后对评估结果进行复盘。研究人才决策的结果是对评估者非常有用的反馈,能够帮助你了解评估者的技能,以及组织的评估管理能力

在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中,作者建议从下列方面考察人才:

【智商】

当招聘没有工作经验的雇员时,智商是预测其未来工作表现和学习能力的最有效指标。施密特和亨特进一步说明,当把智商与其他评估方法结合起来进行检验时,以下三种结合对预测一个人未来工作表现的效度最高。①智商和工作样本测试相结合;②智商和诚信度测试相结合;③智商和结构化面试相结合。

如果候选人智商、经验均非常出众,但情商不够高,他们最终的失败率高达25% !智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商,而成功者中只有一半左右拥有高智商。拥有高情商是成功者最突出的特征之一。这意味着对于成功的领导者,情商比智商更重要。

情商

在选择一位高管时,如果只能考察两种特征,最好的组合是经验和情商。对于高管来说,高情商可以弥补经验的不足。如果没有高情商,相关经验和高智商的传统组合更有可能造就失败而不是成功的管理者。麦克莱兰认为,单独的智力测试不能预测一个人未来的工作表现,尤其不适用于高层领导职位。

(情商)其中最有效的是由丹尼尔戈尔曼和理查德布雅吉开发的模型,其中包括四个方面:

自我认知(包括情绪上的自知、准确的自我评估和自信);
自我管理(情绪的自我控制、透明性、适应性、成就导向、主动性和乐观态度);
社会意识(共情能力、组织意识和服务导向);
关系管理或者社会技能(培养员工、鼓舞士气、影响力、推动变革、冲突管理、团队合作与协作能力)。

情商比智商对成功所起的作用更大。在高级管理职位,缺乏情商与失败高度相关。如果在物色高管人员时只能考虑两个关键指标,应该选择经验和情商。传统的经验加智商的组合更可能导致失败而非出色的成绩。

潜力

在《合伙人:如何发掘高潜力人才》一书中,作者建议:为了让最优秀的人才围绕在你身边,在评估他人时,不要只看他们过去的经历和绩效(重要)以及能力(更重要),同时还要考虑潜力,这是在快速变化以及全球化的世界中取得成功的真正秘诀。而且永远不要不自觉地低估那些工作履历不循常规的人。事实上,要密切关注他们。多样化的履历是一笔巨大的财富。

在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中,作者认为:当为基层职位招聘人才的时候,除看重其是否胜任目前的岗位之外,还要注意考察其潜力。通过雇用有潜力的员工,你可以在长期加强组织的能力。

潜力有时被狭义地定义为个体对于某个岗位的准备程度,也就是个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位。我想将潜力定义得更宽泛一些:潜力是指一个人是否具有成长性、应对更大挑战的能力

在我看来,潜力包括三个要素。①首先是进取心。你有成长和提升自己的欲望吗?你的长期志向何在?戴维麦克莱兰指出了三个重要的动机(内驱力):成就动机(取得成功的渴望);亲和动机(被周围人认可和接受的需要);影响动机(对权力的渴望)。你是如何被激励和驱动的呢?你愿意为了实现自己的动机而全力以赴吗?②其次是从经验中学习的能力。你在寻找学习的机会吗?你愿意承担风险,从错误中学习,虚心接受批评吗?③最后是需要具备一些未来导向的能力。我们曾经利用自己的数据库对数以千计的执行官进行了评估,研究表明一些素质是取得良好表现的强有力预测指标,如战略导向、变革领导力、业绩导向等。

我们同样不能高估明星团队的力量。一个团队若要变得高效,他们需要的是恰当的结构设计和合理的流程。请记住:你不可能找到超人或者蜘蛛侠。一个精心组建的团队能够帮助你解决单个人员无法应付的管理挑战。

人才并不像我们想的那样容易移植,因为绩效( performance )不仅仅牵涉到一个“P”,而是五个P——流程( process )平台( platform )产品(product )、人才(people)以及办公室政治(politices) ——其中大多数你都无法带走《合伙人:如何发掘高潜力人才》。

7. 面试能力提升之道

《杰克·韦尔奇自传》一书中,杰克·韦尔奇描述了他的面试成长过程:

我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的——其间我也犯了不少的大错,我第一次招聘员工时的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用。在市场营销方面,我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。他们中有些确实很优秀,不过同时也有些是徒有其表,外强中干。

我有时还犯“绝妙的”错误。我30岁的时候,开始在亚洲招聘员工。我不会当地的语言,而且对当地的文化也知之甚少。所以在招聘时,如果一名应聘者的英语说得不错,我就很有可能接收了他。过了一段时间以后,我才慢慢发觉,把语言能力当做“招聘过滤器”是一种很狭险的方法。

我所犯的很多错误都反映了我自己的愚蠢偏见,这大概是因为我毕业于马萨诸塞大学的缘故。这所学校以前是一所农学院,现在开始在工程领域崭露头角,学院的家族式思维束缚了我。所以根据自己对工程方面的了解,我喜欢选择麻省理工、普林斯顿大学和加州理工的研究生,我本应提醒自己我是哪个学校毕业的。后来,我慢慢地发现,从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好!

最初,我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明而且求知欲旺盛的人,但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上,不愿做出承诺并履行职责,缺乏对任何一件事情的紧迫感与热情。对于招聘经验甚少的人来说,简历确实是一件杀伤力很强的武器。

最后,我明白了我真正要寻找的是那些充满热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴,你必须去“感觉”它。

在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中,作者引用的研究结果表明:最好的面试官对于人才的预测效度是最差的面试官的10倍。高水平的面试官是些什么样的人呢?

第一,鉴于职位工作的复杂性,要选择对职位相关的能力和经验比较了解的评估者。这意味着要让高级领导者对候选人进行评估。在个人层面,其他的一些特质与较高的评估效度也相关,这些特质包括倾听技巧、理解非语言行为的能力、自我调整以及边谋划边行动的能力等。

第二,研究显示,最好的面试官的核心特征,是他们有进行一次完美评估的内驱力。那些能够对人做出正确判断的个人,除了掌握合适的评价方法,也需要具备人情练达的社交能力。然而,“这当中最重要的是内驱力:如果评估人本身就有要对候选人做出准确评判的动机,而且他觉得自己能够自由地做出客观的评判,那么他就很有可能达成目标”。

在《华为团队工作法》一书中,作者介绍了华为面试能力提升的历程:

我们成功地把一家著名外企的中国区招聘总监挖了过来。她到岗以后,在三个月内解决了三大问题:第一个问题,先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求,然后根据能力要求进行评估;第二个问题,设计每个不同岗位的面试问题,建立面试题库;第三个问题,对公司所有可能担当面试官的人员进行培训,考试通过后持证上岗,这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。之后,华为的人才识别能力产生了质的飞跃。

8. 新业务发展及人才任用误区

在《关键人才决策:如何成功搜猎高管》一书中显示:创新领导力研究中心研究结果显示:在兼并与收购的案例中只有31%的执行官的任命是成功的。同样地,当人事调整的目标是为了促进企业文化和战略变革或开创新业务时,成功率也仅为50%。在这两种情况下,内部候选人比外部候选人有着更高的成功率。

即使公司已有的人才不具备所要求的行业知识,到外部搜寻也未必总是好主意。为什么?因为一项新业务的成功开发需要执行官团队能够有效地处理公司政治和人际关系,而这些事务恰恰是内部候选人更擅长的。因此面对新业务开发需要做出人才决策时,两类候选人(内部和外部)都应该得到充分的考虑。经常发生的人才决策错误是由于初创项目的规模较小,公司安排了资质有限的人才来负责。一旦这样做,可能会导致新业务无法顺利开展。杰克·韦尔奇在谈话中说,在这种情况下应该更看重初创项目的潜力,而不是现有规模。

在初创阶段,领导者对于新创业务要有清楚的规划和远见,需要的是技术和市场营销方面的专家,并拥有组建管理团队的能力

在《华为团队工作法》一书中,作者指出新业务存在的人才任用存在的问题:

商业模式再新颖,组织形态再优秀,干活的人不行也是白搭。因此,选对关键岗位的人才就变得至关重要。

新业务刚刚起步,既没有规模又不赚钱,许多企业常犯的错误就是派几个能力一般的人去凑合。这样一来,本来的机会点极有可能葬送在这些“庸才”手里。对于公司的战略性新业务,眼前的规模虽小,但依然是“牛犊”,必须用“牛人”来担起重任!

领军人物之外,新业务无法快速成长的另外一个原因就是经常受到老业务管理体系的羁绊。新业务突破最关键的是“快”,而成熟业务更加看重的是“稳”。新业务如果按照老流程按部就班地操作,很有可能会错失发展的机会。因此,新业务就要立新规矩,在规避风险的前提之下,给他们充分的授权和独立自主的成长空间。

华为每次进入一个新的领域,无论是过去的数字交换机、之后的移动系统,还是近期的消费者业务领域,都是先通过各种猎挖手段获得该领域的顶级人才,之后再采取瞄准“七寸”、快速攻击的策略,在3~5年内获得市场的优势地位。

在《合伙人:如何发掘高潜力人才》一书中,作者认为:危机中失败的通常是那些解雇员工太多的公司,或是错误解雇员工的公司。危机时期公司犯的另一个错误,也许是更为普遍的错误,就是冻结招聘。(第三章完)

连载待续

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