在GE 先有绩效文化或先有271活力曲线【向大师学人力资源管理:C7绩效管理】-26

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汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第七章 绩效管理

7. GE“活力曲线”

在《杰克·韦尔奇自传》一书中,作者花大量的篇幅介绍了GE绩效的实践,具体如下:

在制造行业,我们力图消除区别;而对人来说,区别就是一切。

“区别”并不容易做到。如何找到一个方法,从而将一个大公司的人们区别开来,这是最难做到的事情之一。多年来,我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能,这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级(高、中、低)的图表。

我们还使用“360度评估”,也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来进行评估。

我们喜欢这个想法——在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下的害群之马。不过,像任何由同事主导的评估方法一样,时间一长,这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话,因而每个人都能得到很好的评级,大家相安无事。现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。

我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终发现了一种我们真正喜欢的方法,我们称之为“活力曲线”。每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每家公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的4个和10%最差的两个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇,表现最差的员工通常必须走人。

做出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或者后起之秀,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年,“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧。p127

活力曲线并不完美,我想把员工区分为A、B、C三类,但并不能完全准确地得以实现。有时候,甚至是很可能的,某个A类员工被划到主体的70%那部分里去。这是因为,并不是每个A类员工都具有在公司里实现更高发展的志向,尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。

经理们如果不能对员工进行区分,那么很快他们就会发现自己被划进了C类。

A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍。对B类员工而言,公司每年也要确认他们的贡献,并提高其工资。至于C类员工,则什么奖励也得不到。每一次评比之后,我们会发给A类员工大量的股票期权。大约60%~70%的B类员工也会得到股票期权,尽管并不是每个B类员工都能得到这种奖励。

如果把员工的区别考评政策落到实处,那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖,这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力,那么可以把他们调动到不同的业务或职位上,以增进他们的经验和和知识,并检验其蕴藏的领导才能。对考评结果最差的10%,他们不得不离开。

考评政策有一个最好的优点,那就是团队中最差的10%的员工在离开之后,常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业,从而获得职业生涯的新生。

绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。……我们生命的头20年里一直经历着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的,为什么要在工作场所中停止区分呢?

我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化在GE,我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化,为实施区别考评制度打基础——《赢。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。p131

活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提高更多的职务晋升机会。

归根结底,所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已,这正是企业领导者要做的事情,而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法,同时也是最公正、最仁慈的方法。最终,它会使胜利者脱颖而出。

当人们说自己无法推行“20—70—10”原则时,我认为他们绝不是“为人太好了”,而只是太怯懦了。(韦尔奇承认)区别考评制度会产生消极的影响——有时候,在中间70%的人员里,那些比较有能力的人会因此离开公司。(对中间70%群体的处理方式:它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别,并提供更始终如一、积极的反馈。还要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心)

8IBM绩效管理

“力争取胜、快速执行和团队精神”像格言一样通过多媒体传遍了全公司,最终演变成公司的新绩效管理系统。作为我们年度规划的一部分,所有IBM的员工每年都要围绕这3个方面制定“个人业务承诺”(PBCs),并列举出在来年中为了这3个方面的任务所需要采取的行动。当然,具体的方法分别由他们各自的工作类型来决定,但总的方向要统一。PBC计划是强制实施的有效计划,与这些相应的绩效,将成为员工的考绩工资和活动工资的关键性决定因素。——《谁说大象给不能跳舞》
(第七章完)

连载待续

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