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第四章 人才盘点
在企业管理上，我们把盘点的思路用在人身上，应该以人为中心，每年做一次专题会议。在这个会上，CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”，包括部门里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。
做人才盘点最重要的目的包括以下几个：
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让优秀的人冒出来。
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把不合适的人找出来。
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形成自己公司的人才观。
作为CEO和Top10，这方面你们有一个清楚的账吗？你公司总人数×20%得到的数，代表着你最有竞争力的员工人数。他们在哪里？都有谁？他们的工作状态怎么样？过去一年离职的人里面，他们走了多少？
只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里……
1. 如何做人才盘点
绩效管理，包括分任务、细化任务、定奖罚、过程反馈、阶段性评估，这些都是人才盘点的依据。
1.1 人才盘点的前提和基础
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在商业层面确定好：三年规划、一年1～3件事，因为这是人才盘点要瞄准的靶子。 -
在组织保障层面，有清晰的架构、明确的中箭头（编注：TOP10的一年1~3件事）、明确的小箭头（编注：TOP100的一年1~3件事）、明确的奖与罚。 -
在执行力层面，有每周的中小箭头会议，对人和事的评价与反馈；有考核，包括自评、进行“271”排序、兑现奖罚和绩效面谈。
绩效管理，包括分任务、细化任务、定奖罚、过程反馈、阶段性评估，这些都是人才盘点的依据。
1.2 谁负责盘点
Top1(30%)+Top10(50%)+HR(20%)。其中，这里面工作量最大的是Top10，因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备，然后再约时间和CEO进行讨论，把自己手里的牌逐个过一遍，并讨论行动方案。
很多公司以HR来驱动，这样人才盘点效果会大打折扣。因为关键是要了解Top10是如何看他手里的牌的。
1.3 盘点谁：三手牌
我给大家的建议是每个人都管好一副牌(约52张)。这里面包括三种人(三手牌)：
第一种人(第一手牌)：是你的直接下属，5~10个人。你如果管不好自己最重要的5~10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人(第二手牌)：你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%，有10~20人。
这就好比你处在一个学校校长的位置。首先你要管好你的班主任们，因为他们是你的第一手牌。接着你要通过班主任了解各个班里，哪些是三好学生(最优秀的20%)，哪些是调皮捣蛋的学生(最差的10%)，这是你的第二手牌。
第三种人(第三手牌)：专业明星，10~20人。我们习惯上更关注的是管理岗位，而容易忽略公司里除了管理岗位之外，还有许多非常重要的专业岗位。这些专业岗位中的顶尖人才，如我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等也是我们应该关注的。
我们做每一门生意，需要这样那样的专业明星。我们需要盘好管好他们，不要忽视了他们。
上面这三种人(三手牌)，加起来差不多正好是一副扑克牌(52张)：下级(5~10人)+下下级的“2”和“1”(10~20人)+专业明星(10~20人)。
从CEO到Top10成员，每一位管理者都应该有这么一副牌，知道谁是你的“A”，谁是你的“K”，谁是你的“Q”，谁是你的“J”。对每个人的管理要求和建议是：关注范围逐渐扩大，从你的第一手牌抓好、管好开始，然后开始关注第二手牌、第三手牌。最后，管理三手牌，应该是每个人的管理常态。
就这么简单的三手牌，如果能做下来，那是非常了不起的。想一想：Top10里的10个人，每人都打理着52张牌，也就是520张啊！
接着详细谈一谈怎么盘点。
2. 人才盘点的内容
2.1 定调
像班主任写评语一样。首先，今天多数公司把人才盘点搞复杂了，变成是一个非常“专业”的，非常“HR”的，拒人于千里之外的东西。我心目中的人才盘点应该是更加亲切、更加直白的东西。人才盘点其实应该像我们在读小学、读中学时，班主任、任课老师、(有时候)同学给我们每个人写评语一样亲切、直白。
我们需要的就是：大家花时间准备，把在脑子里对人的看法，变成白纸黑字写下来，然后坐下来一起讨论，确定对其未来的打算。就这么一个简单的过程。
这个调子定下来，作为人才盘点主力的Top10（而非HR）才更容易把这个事情做好。CEO的工作是和每个Top10逐个过他手里的每张牌，并讨论和决定每个人的行动方向。HR的工作是提供支持、辅助，而不是驱动和主导（不过CEO自己也要把Top10盘点一下）。再说一遍：给每个学生写评语，是班主任的事，不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。
2.2 基本信息
简历、绩效、八卦。为了提高人才盘点的讨论效率，为每个人要准备一个档案。这个档案里的基本信息包括以下几类：简历：员工的个人基本资料，加入公司之前做过什么，在哪里读的书，读的什么专业，等等。绩效评估：员工以往的绩效评估记录，特别是最近两三年的。八卦：和员工有关的、好玩的、有趣的事。
2.3 心、脑、手、钱包
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心：是指这个人的兴趣、爱好、激情所在，什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做。 -
脑：这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历，如：是外企、国企还是民企背景，是来自大城市还是小城市，是当过兵还是留过学，是做过销售还是做过财务，等等。 -
手：这个人拿结果的能力，特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。 -
钱包：是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。
用这四个方面描述这个人，能让我们对他有一个更立体、更全面的认识。进而能更好地帮助我们去管理和使用好人才。
2.4 三年动一动，三个圈
“三年动一动”也是我的发明。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，很可能会激情不再，建议你考虑给他动一动。所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上3年没动过了，建议你打一个问号，看看他的状态，考虑要不要给他动一动。
一个人的一只脚踩在恐慌圈，另一只脚踩在挑战圈的状态是最好的。因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候，也是最能激发他的斗志和创造力的时候。最糟糕的是完全待在舒适圈里面，等着温水煮青蛙。当然完全处在恐慌圈里面也不行。所以在进行人才盘点的时候，我们要搞清楚，团队里有谁在舒适圈，有谁在挑战圈，有谁在恐慌圈，以及我们应该怎么办。
2.5 准备一讨论一行动
通过上面的介绍，我们知道Top10中的每个人都要盘点他手里的三手52张牌，其中每个人的档案里要包括：基本信息；心、脑、手、钱包这四个方面；他的状态(舒适圈、挑战圈、恐慌圈)。
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每个人的直接上级对他的评价、评语、打算(如果是Top10的下下级)。 -
Top10对这个人的评价、评语、打算。 -
评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板，以及他的排名(“271”)。
这里我也要再次提醒大家：我们要用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了，除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事，各尽所能，已经很了不起啦!
以上的准备工作，一般需要1~2个月。接着是讨论和行动部分。
讨论：Top10和CEO预约时间，开会讨论每个人(每一张牌)。时间至少半天，有时候人多需要一天。如果讨论每个人需要10~15分钟，那每小时才能讨论4~6个人。对应的HR负责人也要一起参与。
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Top10的直接下级(第一手牌)。 -
Top10的下下级里的“2”(第二手牌)。 -
Top10的下下级里的“1”(第二手牌)。 -
专业明星(第三手牌)。
行动：讨论每个人过后，一定得落实到具体行动。比如未来1~3个月要做什么，或者再观察一个月再定，但都要白纸黑字地记录下来并跟进。人才盘点不是一堆文件，而是借着文件带来的讨论和行动!没有讨论、没有行动，人才盘点就没有意义!
在做投资的时候，我们会关注一个公司的团队是否会随着公司估值变化而相应地变化。如果哪家公司估值在上升的同时，团队也在提升和进步，那就令人比较放心。如果哪家公司两三年下来，团队没发生任何变化，只是公司的估值在提升，这个公司很可能就没有后劲了。因为业绩的成长是靠团队的成长，这二者之间是有直接关系的。
2.6 阿里巴巴人才盘点的实践分享
人才盘点由我负责，每年2月启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO，我逐个上门，为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程，告知他们需要做什么、怎么做。他们清楚了之后就会安排下去。然后各总监向副总裁汇报，副总裁向CEO汇报。也就是说，下面首先要做小型的人才盘点，把结果汇报给副总裁，副总裁再把结果汇报给CEO。然后在5月里的某一周，每个公司分别到集团汇报，小的公司用半天时间，大的公司用一天时间。汇报人以CEO为主，HR负责人为辅。听汇报的人有马云、蔡崇信、曾鸣和彭蕾。（第四章完）
连载待续
