阿里巴巴人才盘点的实践分享【向大师学人力资源管理:C4人才盘点】-14

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汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第四章 人才盘点

在企业管理上,我们把盘点的思路用在人身上,应该以人为中心,每年做一次专题会议。在这个会上,CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”,包括部门里有什么人,哪些是“2”,哪些是“1”;缺什么人,以及决定相应的行动方案。这就是人才盘点。

做人才盘点最重要的目的包括以下几个:

  • 让优秀的人冒出来。

  • 把不合适的人找出来。

  • 形成自己公司的人才观。

作为CEO和Top10,这方面你们有一个清楚的账吗?你公司总人数×20%得到的数,代表着你最有竞争力的员工人数。他们在哪里?都有谁?他们的工作状态怎么样?过去一年离职的人里面,他们走了多少?

只有通过人才盘点,逼着Top10梳理清楚他们手里的牌,CEO才能看到优秀的人才在哪里……

1. 如何做人才盘点

绩效管理,包括分任务、细化任务、定奖罚、过程反馈、阶段性评估,这些都是人才盘点的依据。

1.1 人才盘点的前提和基础

先有这些模块做基础,才能做好人才盘点。基础包括以下几项:
  • 在商业层面确定好:三年规划、一年1~3件事,因为这是人才盘点要瞄准的靶子。
  • 在组织保障层面,有清晰的架构、明确的中箭头(编注:TOP10的一年1~3件事)、明确的小箭头(编注:TOP100的一年1~3件事)、明确的奖与罚。
  • 在执行力层面,有每周的中小箭头会议,对人和事的评价与反馈;有考核,包括自评、进行“271”排序、兑现奖罚和绩效面谈。

绩效管理,包括分任务、细化任务、定奖罚、过程反馈、阶段性评估,这些都是人才盘点的依据。

1.2 谁负责盘点

Top1(30%)+Top10(50%)+HR(20%)。其中,这里面工作量最大的是Top10,因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备,然后再约时间和CEO进行讨论,把自己手里的牌逐个过一遍,并讨论行动方案。

很多公司以HR来驱动,这样人才盘点效果会大打折扣。因为关键是要了解Top10是如何看他手里的牌的。

1.3 盘点谁:三手牌

我给大家的建议是每个人都管好一副牌(约52张)。这里面包括三种人(三手牌):

第一种人(第一手牌):是你的直接下属,5~10个人。你如果管不好自己最重要的5~10个人,请你先不要管别人。马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职。所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人(第二手牌):你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%,有10~20人。

这就好比你处在一个学校校长的位置。首先你要管好你的班主任们,因为他们是你的第一手牌。接着你要通过班主任了解各个班里,哪些是三好学生(最优秀的20%),哪些是调皮捣蛋的学生(最差的10%),这是你的第二手牌。

第三种人(第三手牌):专业明星,10~20人。我们习惯上更关注的是管理岗位,而容易忽略公司里除了管理岗位之外,还有许多非常重要的专业岗位。这些专业岗位中的顶尖人才,如我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等也是我们应该关注的。

我们做每一门生意,需要这样那样的专业明星。我们需要盘好管好他们,不要忽视了他们。

上面这三种人(三手牌),加起来差不多正好是一副扑克牌(52张):下级(5~10人)+下下级的“2”和“1”(10~20人)+专业明星(10~20人)。

从CEO到Top10成员,每一位管理者都应该有这么一副牌,知道谁是你的“A”,谁是你的“K”,谁是你的“Q”,谁是你的“J”。对每个人的管理要求和建议是:关注范围逐渐扩大,从你的第一手牌抓好、管好开始,然后开始关注第二手牌、第三手牌。最后,管理三手牌,应该是每个人的管理常态。

就这么简单的三手牌,如果能做下来,那是非常了不起的。想一想:Top10里的10个人,每人都打理着52张牌,也就是520张啊

前面讲了:
(1)人才盘点的前提和基础:持续的绩效管理。
(2)谁来盘点:Top1(30%)+Top10(50%)+HR(20%)。
(3)盘点谁:三手牌/三种人/52张。

接着详细谈一谈怎么盘点。

2. 人才盘点的内容

2.1 定调

像班主任写评语一样。首先,今天多数公司把人才盘点搞复杂了,变成是一个非常“专业”的,非常“HR”的,拒人于千里之外的东西。我心目中的人才盘点应该是更加亲切、更加直白的东西。人才盘点其实应该像我们在读小学、读中学时,班主任、任课老师、(有时候)同学给我们每个人写评语一样亲切、直白。

我们需要的就是:大家花时间准备,把在脑子里对人的看法,变成白纸黑字写下来,然后坐下来一起讨论,确定对其未来的打算。就这么一个简单的过程。

这个调子定下来,作为人才盘点主力的Top10而非HR才更容易把这个事情做好。CEO的工作是和每个Top10逐个过他手里的每张牌,并讨论和决定每个人的行动方向。HR的工作是提供支持、辅助,而不是驱动和主导不过CEO自己也要把Top10盘点一下)。再说一遍:给每个学生写评语,是班主任的事,不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。

2.2 基本信息

简历、绩效、八卦。为了提高人才盘点的讨论效率,为每个人要准备一个档案。这个档案里的基本信息包括以下几类:简历:员工的个人基本资料,加入公司之前做过什么,在哪里读的书,读的什么专业,等等。绩效评估:员工以往的绩效评估记录,特别是最近两三年的。八卦:和员工有关的、好玩的、有趣的事。

2.3 心、脑、手、钱包

我在激励模块提过。这是我的一个发明,即人才管理的四个方面:
  • 心:是指这个人的兴趣、爱好、激情所在,什么让他兴奋,什么让他睡不着觉,什么事他早上一起来就会去做。
  • 脑:这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历,如:是外企、国企还是民企背景,是来自大城市还是小城市,是当过兵还是留过学,是做过销售还是做过财务,等等。
  • 手:这个人拿结果的能力,特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。
  • 钱包:是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。

用这四个方面描述这个人,能让我们对他有一个更立体、更全面的认识。进而能更好地帮助我们去管理和使用好人才。

2.4 三年动一动,三个圈

“三年动一动”也是我的发明。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过,很可能会激情不再,建议你考虑给他动一动。所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上3年没动过了,建议你打一个问号,看看他的状态,考虑要不要给他动一动。

一个人的一只脚踩在恐慌圈,另一只脚踩在挑战圈的状态是最好的。因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候,也是最能激发他的斗志和创造力的时候。最糟糕的是完全待在舒适圈里面,等着温水煮青蛙。当然完全处在恐慌圈里面也不行。所以在进行人才盘点的时候,我们要搞清楚,团队里有谁在舒适圈,有谁在挑战圈,有谁在恐慌圈,以及我们应该怎么办。

2.5 准备一讨论一行动

通过上面的介绍,我们知道Top10中的每个人都要盘点他手里的三手52张牌,其中每个人的档案里要包括:基本信息;心、脑、手、钱包这四个方面;他的状态(舒适圈、挑战圈、恐慌圈)。

至此,准备工作还差一步——评语:
  • 每个人的直接上级对他的评价、评语、打算(如果是Top10的下下级)。
  • Top10对这个人的评价、评语、打算。
  • 评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板,以及他的排名(“271”)。

这里我也要再次提醒大家:我们要用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了,除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事,各尽所能,已经很了不起啦!

以上的准备工作,一般需要1~2个月。接着是讨论和行动部分。

讨论:Top10和CEO预约时间,开会讨论每个人(每一张牌)。时间至少半天,有时候人多需要一天。如果讨论每个人需要10~15分钟,那每小时才能讨论4~6个人。对应的HR负责人也要一起参与。

讨论顺序:
  • Top10的直接下级(第一手牌)。
  • Top10的下下级里的“2”(第二手牌)。
  • Top10的下下级里的“1”(第二手牌)。
  • 专业明星(第三手牌)。

行动:讨论每个人过后,一定得落实到具体行动。比如未来1~3个月要做什么,或者再观察一个月再定,但都要白纸黑字地记录下来并跟进。人才盘点不是一堆文件,而是借着文件带来的讨论和行动!没有讨论、没有行动,人才盘点就没有意义!

在做投资的时候,我们会关注一个公司的团队是否会随着公司估值变化而相应地变化。如果哪家公司估值在上升的同时,团队也在提升和进步,那就令人比较放心。如果哪家公司两三年下来,团队没发生任何变化,只是公司的估值在提升,这个公司很可能就没有后劲了。因为业绩的成长是靠团队的成长,这二者之间是有直接关系的。

2.6 阿里巴巴人才盘点的实践分享

人才盘点由我负责,每年2月启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO,我逐个上门,为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程,告知他们需要做什么、怎么做。他们清楚了之后就会安排下去。然后各总监向副总裁汇报,副总裁向CEO汇报。也就是说,下面首先要做小型的人才盘点,把结果汇报给副总裁,副总裁再把结果汇报给CEO。然后在5月里的某一周,每个公司分别到集团汇报,小的公司用半天时间,大的公司用一天时间。汇报人以CEO为主,HR负责人为辅。听汇报的人有马云、蔡崇信、曾鸣和彭蕾。(第四章完)

连载待续

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