向阿里巴巴HRVP黄旭学绩效考核【向大师学人力资源管理:C7绩效管理】-25

厚飞专栏 《向管理大师学人力资源管理》评论439字数 1814阅读6分2秒阅读模式

汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第七章 绩效管理

5.绩效奖金分配

杰克·韦尔奇《赢》一书中,作者指出:人员管理方面做得很好的公司总是把好的业绩与奖赏紧密联系在一起。

你做得越好,得到的就越多——在物质和精神上实现双丰收。相反,最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力,达到或超出了公司的期望以后,却发现自己的成就没有引起公司的重视,业绩出色的人没有得到特别的奖励,或者大家都得到了同样的奖励。要想激励人们上进,就需要在奖赏和认同上面表现出差别。同样,要想留住出色的员工,公司也不能在这两方面有任何吝啬。——杰克·韦尔奇《赢》

三星对组织成果的奖励分为两种,一种是生产奖励资金,另一种是成果奖励。生产奖励资金( PI)是对子公司、事业部、团队的业绩进行综合评估之后给出的集团贡献工资,员工一年能得到最多的生产奖励资金相当于自己月薪的3倍。评价标准根据主体的不同而有所不同:主体是公司时,基准是其带来的经济附加值、每股收益率,核心人才的确保和维持等;主体是事业部时,经济附加值和资产周转率为主的债务评价占60%-70%,核业战略指标的达成占30%-40%;主体是部门或团队时则根据团队的业务内容制定相应的评价标准。这样的评价每6个月进行一次,以目标与实际业绩的对比为基准做出一个绝对评价。——《三星之道:造就世界卓越企业的李健熙经营哲学》

在《谁说大象给不能跳舞》一书中,作者写道:在我来IBM之前,高级经理奖金的发放主要是依据他们在各自的部门所做出的工作业绩。换句话说,如果你的部门做得很好,即使整个公司做得很差,对你的奖金也并没有什么影响,你仍然可以获得一笔可观的奖金。这种做法助长了一种以小我为中心的公司文化,这种公司文化与我所要在IBM创建的公司文化格格不入。因此,从1994年开始,我们开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分由IBM公司的整体绩效来决定。这一制度从那以后就一直实行了下去。1993年和1994年我所推行的所有改革中,没有什么能够比这一举措更具有影响力了

浮动工资制度也是与公司的整体绩效直接挂钩的,以便确保所有的人都明白:如果他们能够与同事们齐心协力努力工作,他们就会获得奖金回报。——《谁说大象给不能跳舞》

6.黄旭绩效考核观点

在《13+1体系:打造持续健康的组织》一书中,作者谈了一些绩效考核的心得:

考核,就像我们打完麻将需要有个买单的动作一样。即要把账算清楚,看看谁赢了,谁输了,然后谁要给谁转账。

考核是结果管理,我们要对这一阶段的员工的工作结果进行正式的表态:谁做得怎么样,哪里做得好,哪里做得不好。除了对每个员工进行评价之外,还要把员工放在一起进行“271”(编注:区分出绩效前20%、中间70%、末尾10%)排序,谁该受到奖励,谁该受到惩罚。做到区分开来,区别对待。

考核也是一次上下级正式对话的机会,用来讨论和帮助下级成长,对他的期望,鼓励他和公司一起发展。

如果想保持公司的健康活力,使其成为一个能持续打仗的公司,就得做到对结果负责,做好做坏一定要有明确的奖与罚。要不然,组织设计里的分工、分任务、定计划和定激励,就没有意义了。

历次考核文件存档:这是考核的最后一个动作。一是为了下次绩效考核有依据,二是为人才盘点做准备。

这些日积月累的评价考核记录,对个人、对公司都是非常重要的资料(我们对客户、供应商、产品等方面也应进行考核并存好历次考核文件,这些都是一笔宝贵的经验财富)。

重奖重罚,高调宣传。每一年每家公司在年底、春节放假前,都会组织各种联欢、聚餐活动。

建议公司要用好这些机会,以及各种其他机会,把“2”和“1”突出地宣传一下。

对于属于“2”的员工,通过给他们拍照、戴大红花、贴海报、上台领奖等方式,宣传他们的光荣事迹。这样做一是给员工提供公开透明的榜样,让大家知道什么是好,怎么去学习和追赶。二是对这些优秀的前20%的员工也是一种荣誉加监督,他们上了这个光荣的舞台,以后更是要在人前人后去做好表率。三是对我们管理水平的监督,看我们排出的“2”是否能经得起群众的检验。对于“1”的员工,我们可以不提具体名字(其实大家都心里清楚),但是什么问题,是业绩方面的,还是价值观方面的,我们也要找到方法,让员工都知道:我们是在处理什么样的问题,如何处理的,好让大家引以为戒。

连载待续

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