汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。
第八章 员工管理
1. 员工晋升
德鲁克在《管理：实务》中指出：人事安排和晋升是最关键的人员决策。为此，第一项要求就是必须经过深思熟虑的思考，并制定出明确的政策和程序，以便符合更高的公正和平等的标准。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基础，而必须以与明确的目标形成对照的实际绩效记录为依据。
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中指出：升迁是个人工作实质的改变，升迁的机制对每个组织的健全运作都非常重要，因此需要很小心地处理。
没有其他事比提拔某个人更能传达这个人对组织的价值信息。通过提拔部属，我们为组织中的其他人树立了学习的楷模。……无论部属做得多好，我们总还是能提出一些改进建议的，不要觉得难以启齿。
很明显，对个人而言，升迁通常也代表着大幅度的调薪。在公司里，某个人的升迁也往往被其他人关注，因此这是组织向员工传达其价值观的一个很重要的方式。是否给予升迁必须基于个体的绩效，因为唯有如此，大家才会将焦点放在绩效上，并且努力地提升绩效。
我们在讨论升迁这件事的同时，也必须探讨彼得原理：如果一个人做好他的工作，他便会受到上司提拔，而后一直往上升，直到他无法胜任，便停在那个位置上。如同其他有名的原理一般，彼得原理也反映出了“论功欣赏”制度中的一些事实。
有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将他“再回收”：把他放回到之前表现优异的工作上。
……但我们除了提拔一个人直到他无法胜任之外，实在没有其他的选择。因为借此我们至少能驱策员工朝着更好的绩效努力，而且虽然他们可能有一半的时间只是表现平平，但他们可是在更艰难的工作上表现平平！
【再回收】
有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将他“再回收”：把他放回到之前表现优异的工作上。
很不幸的是，在我们的社会中我们很难这么做。人们倾向于将此视为个人的失败。但事实上，真正出错的是管理层，因为他们高估了这个人接受更大挑战的能力。通常在这种情况下，这个人会被迫离开公司而非降级。
而主管们用来使之“合理化”的说辞则是：“这全是为了他好！”我认为在这种状况下逼员工辞职简直是错得离谱。相反，我认为管理阶层应该勇于认错，并设法将他放回到他能够胜任的职位上。他很可能会觉得难为情，但主管要尽全力支持他。
如果“再回收”做得光明正大，大家就会很惊讶地发现“难为情”的阶段稍纵即逝，而结果会是十分圆满，因为我们通过过去的经验已经知道他能把工作做得很好。以我的经验，这样的人一旦重建了信心，之后还会成为炙手可热的“晋升候选人”—而且大部分的人在第二次都会成功。
总而言之，经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”，并且要做到公平、公正、公开。如果真能做到，对整个组织绩效的提升将大有助益。
2. 如何面对主动离职员工
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，面对向你提出离职的员工，作者建议：
（编注：在你有要紧会议的时间，你的下属来告诉你他要离职）你应该马上放下手上的事情，请他到办公室坐下来谈，问他为什么要辞职。让他畅所欲言，千万不要和他起任何争执。相信我，你的爱将已经在不止一个失眠的夜里将这套词儿演练过千百遍。
千万不要争辩，不要说教，也不要动气。
你的部属是个极具价值的员工，不只是对你的部门，而且对于全公司也很重要。因此，你必须想尽办法、绞尽脑汁将他留在公司里，即使你必须把他调到其他部门，也要这样做。
从长远来看，如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才，大家都会有好处。
（编注：如果下属告诉你他已经答应了新公司的职位）告诉他，他这样做其实关乎两种承诺：第一个是对这个他了解不深的新公司，第二个则是对你这个现任上司。而对现在的公司及目前朝夕相处的同事的承诺，应该远胜于对一个刚在面试中见过几次面的未来主管的承诺。
这件事其实已不光是要留住一个人才。该部属之所以有价值而且极其重要，全是由于他的作为。别的员工都尊重他的能力，且像他同样有能力的人也将视他为模范。
3. 淘汰没有工作能力的人
在《工业管理与一般管理》一书中，作者认为：如果组织机构中的成员没有意识到“淘汰”这一行动的必要性和正确性，那么每个成员的工作安全感就会受到影响，他对未来的信心、对工作的热诚都会减弱。管理者应该让每位员工意识到，淘汰工作是必要的，而且也是正确的。
《杰克·韦尔奇自传》中描述：（解聘人员）这是我们做过的事情当中最艰苦、最困难的事，而且它永远也不会变得容易起来。如果说我知道有将这种事情变得容易的方法的话，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。
4. 淘汰没有工作能力的人
在杰克·韦尔奇《赢》一书中，作者指出：如果过于放纵，明星可以变成魔鬼。每当明星人物出现骄傲自大或者失控的苗头时，就需要有人出面，同他就公司的价值观和行为模式问题进行坦诚的谈话。
最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。要想快速替换明星人物，唯一的办法就是有充足的替补队员。
5. 华为员工融入之道
在《华为团队工作法》一书中，作者介绍了几种引入不同类型的员工，如何融入公司的方法：
【基层新员工的思想导师制】
新员工都有“七天之痒”，也就是说，刚刚踏入公司的第一周，是新员工是否愿意继续在这里发展的关键阶段（采用思想导师方法）。思想导师的工作不是帮助他们解决工作上的问题，而是致力于协助新员工解决思想和生活问题。……总之，就是关心体贴他们，加速融合并降低新员工的主动离职率。
【高级管理人才“降落伞”计划】
专人融入计划。专人融入计划是国际上被验证的最有效方法。在“空降兵”进入公司之后，必须有专门的高管（包括首席执行官本人）负责该高级人才的快速融入，也就是由这位指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职，这名高管要承担连带责任。
职责不一步到位。这个时候可以先给他2~3个月的过渡期，让他从正职助理或副职的角色起步，然后再逐步加大职责范围。当然，待遇还是要给正职的待遇，不能违反录用时的承诺。
企业的最高领导者在“空降兵”降落的过程中也必须承担责任。特别是在“空降兵”进入公司但还没有完全融入的阶段，最高领导者要通过面对面、会议、电话、网络沟通等形式，频繁地跟其他高管充分互动，让其他管理者理解“排异”是组织的自然现象，每个管理者都需要用开放包容的态度看待大家在做事风格、行为举止上的差异。只要不是核心价值观上的冲突，就不能用谁是谁非、你死我活的态度来对待“空降兵”。
【高级人才引入的系统性解决方案】
专家型人才的融入相对容易一些，开始阶段用好他的专业能力就能直接创造价值，既不需要带队伍，也不需要深刻理解和把握企业管理规则。因此，刚刚引入的管理者，我们可以让他们先从专家或者顾问做起，对企业环境和团队成员的认知达到一定程度之后再转为管理者。
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