面对主动离职的员工,就这样让他走了吗?【向大师学人力资源管理:C8员工管理】-27&28全文完

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汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理:韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。本公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第八章 员工管理

1. 员工晋升

德鲁克在《管理:实务》中指出:人事安排和晋升是最关键的人员决策。为此,第一项要求就是必须经过深思熟虑的思考,并制定出明确的政策和程序,以便符合更高的公正和平等的标准。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基础,而必须以与明确的目标形成对照的实际绩效记录为依据。

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中指出:升迁是个人工作实质的改变,升迁的机制对每个组织的健全运作都非常重要,因此需要很小心地处理。

没有其他事比提拔某个人更能传达这个人对组织的价值信息。通过提拔部属,我们为组织中的其他人树立了学习的楷模。……无论部属做得多好,我们总还是能提出一些改进建议的,不要觉得难以启齿。

很明显,对个人而言,升迁通常也代表着大幅度的调薪。在公司里,某个人的升迁也往往被其他人关注,因此这是组织向员工传达其价值观的一个很重要的方式。是否给予升迁必须基于个体的绩效,因为唯有如此,大家才会将焦点放在绩效上,并且努力地提升绩效。

我们在讨论升迁这件事的同时,也必须探讨彼得原理:如果一个人做好他的工作,他便会受到上司提拔,而后一直往上升,直到他无法胜任,便停在那个位置上。如同其他有名的原理一般,彼得原理也反映出了“论功欣赏”制度中的一些事实。

有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上,因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生,解决方法是将他“再回收”:把他放回到之前表现优异的工作上。

……但我们除了提拔一个人直到他无法胜任之外,实在没有其他的选择。因为借此我们至少能驱策员工朝着更好的绩效努力,而且虽然他们可能有一半的时间只是表现平平,但他们可是在更艰难的工作上表现平平!

再回收

有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上,因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生,解决方法是将他“再回收”:把他放回到之前表现优异的工作上。

很不幸的是,在我们的社会中我们很难这么做。人们倾向于将此视为个人的失败。但事实上,真正出错的是管理层,因为他们高估了这个人接受更大挑战的能力。通常在这种情况下,这个人会被迫离开公司而非降级。

而主管们用来使之“合理化”的说辞则是:“这全是为了他好!”我认为在这种状况下逼员工辞职简直是错得离谱。相反,我认为管理阶层应该勇于认错,并设法将他放回到他能够胜任的职位上。他很可能会觉得难为情,但主管要尽全力支持他。

如果“再回收”做得光明正大,大家就会很惊讶地发现“难为情”的阶段稍纵即逝,而结果会是十分圆满,因为我们通过过去的经验已经知道他能把工作做得很好。以我的经验,这样的人一旦重建了信心,之后还会成为炙手可热的“晋升候选人”—而且大部分的人在第二次都会成功。

总而言之,经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”,并且要做到公平、公正、公开。如果真能做到,对整个组织绩效的提升将大有助益。

2如何面对主动离职员工

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,面对向你提出离职的员工,作者建议:

(编注:在你有要紧会议的时间,你的下属来告诉你他要离职)你应该马上放下手上的事情,请他到办公室坐下来谈,问他为什么要辞职。让他畅所欲言,千万不要和他起任何争执。相信我,你的爱将已经在不止一个失眠的夜里将这套词儿演练过千百遍。

千万不要争辩,不要说教,也不要动气。

你的部属是个极具价值的员工,不只是对你的部门,而且对于全公司也很重要。因此,你必须想尽办法、绞尽脑汁将他留在公司里,即使你必须把他调到其他部门,也要这样做。

从长远来看,如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才,大家都会有好处

(编注:如果下属告诉你他已经答应了新公司的职位)告诉他,他这样做其实关乎两种承诺:第一个是对这个他了解不深的新公司,第二个则是对你这个现任上司。而对现在的公司及目前朝夕相处的同事的承诺,应该远胜于对一个刚在面试中见过几次面的未来主管的承诺。

这件事其实已不光是要留住一个人才。该部属之所以有价值而且极其重要,全是由于他的作为。别的员工都尊重他的能力,且像他同样有能力的人也将视他为模范。

3. 淘汰没有工作能力的人

在《工业管理与一般管理》一书中,作者认为:如果组织机构中的成员没有意识到“淘汰”这一行动的必要性和正确性,那么每个成员的工作安全感就会受到影响,他对未来的信心、对工作的热诚都会减弱。管理者应该让每位员工意识到,淘汰工作是必要的,而且也是正确的。

杰克·韦尔奇自传》中描述:(解聘人员)这是我们做过的事情当中最艰苦、最困难的事,而且它永远也不会变得容易起来。如果说我知道有将这种事情变得容易的方法的话,那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时,我都会至少和他谈上两三次话,表达我的失望,并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后,我都会亲手写下一些意见

4. 淘汰没有工作能力的人

在杰克·韦尔奇《赢》一书中,作者指出:如果过于放纵,明星可以变成魔鬼。每当明星人物出现骄傲自大或者失控的苗头时,就需要有人出面,同他就公司的价值观和行为模式问题进行坦诚的谈话。

最理想的做法是,在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的,没有哪个个人能够凌驾于公司之上。要想快速替换明星人物,唯一的办法就是有充足的替补队员。

5. 华为员工融入之道

在《华为团队工作法》一书中,作者介绍了几种引入不同类型的员工,如何融入公司的方法:

【基层新员工的思想导师制】

新员工都有“七天之痒”,也就是说,刚刚踏入公司的第一周,是新员工是否愿意继续在这里发展的关键阶段(采用思想导师方法)。思想导师的工作不是帮助他们解决工作上的问题,而是致力于协助新员工解决思想和生活问题。……总之,就是关心体贴他们,加速融合并降低新员工的主动离职率。

【高级管理人才“降落伞”计划】

专人融入计划。专人融入计划是国际上被验证的最有效方法。在“空降兵”进入公司之后,必须有专门的高管(包括首席执行官本人)负责该高级人才的快速融入,也就是由这位指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职,这名高管要承担连带责任。

职责不一步到位。这个时候可以先给他2~3个月的过渡期,让他从正职助理或副职的角色起步,然后再逐步加大职责范围。当然,待遇还是要给正职的待遇,不能违反录用时的承诺。

企业的最高领导者在“空降兵”降落的过程中也必须承担责任。特别是在“空降兵”进入公司但还没有完全融入的阶段,最高领导者要通过面对面、会议、电话、网络沟通等形式,频繁地跟其他高管充分互动,让其他管理者理解“排异”是组织的自然现象,每个管理者都需要用开放包容的态度看待大家在做事风格、行为举止上的差异。只要不是核心价值观上的冲突,就不能用谁是谁非、你死我活的态度来对待“空降兵”。

【高级人才引入的系统性解决方案】

专家型人才的融入相对容易一些,开始阶段用好他的专业能力就能直接创造价值,既不需要带队伍,也不需要深刻理解和把握企业管理规则。因此,刚刚引入的管理者,我们可以让他们先从专家或者顾问做起,对企业环境和团队成员的认知达到一定程度之后再转为管理者。

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