三种常见的绩效目标设置方法「C9组织绩效管理」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-31&32

《人力资源管理体系设计》三种常见的绩效目标设置方法「C9组织绩效管理」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-31&32已关闭评论400字数 4457阅读14分51秒阅读模式

本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容,敬请长期关注。

第九章 组织绩效管理
二、考核方式及目标设定
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绩效考核表
各个层级的关键任务(分解的必须打赢的仗)明确之后,接下来需要考虑的问题是以何种形式对组织绩效的目标进行考核。处于不同发展阶段、不同规模的企业基本上都有实施组织绩效考核,形式从最简单的考核一个利润指标到按照平衡计分卡多维度的考核。本节内容将介绍大部分企业采用的平衡计分卡的考核方式,考核样表见表9-6。

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关于组织绩效考核表的权重设置及考核分数核算方式,与员工个人绩效考核方法基本一致,企业通常会对考核分数进行“分段划级”,比如90分以上A级,80~90分为B级等。

这张表如要简单化操作,其实只要企业老板一人,拍板确定一两个考核指标就算是考核,如果要精细化操作,这张表会牵引企业在组织绩效考核工作上,投入大量的时间开展繁复的工作,大型企业可能需要持续一两个月时间才能确定这张表。只有与各级管理者签订考核表后,组织绩效的工作才算是告一段落,后续的工作阵地将从经营管理部门转移到人力资源部门了。
2
“三条线法”定目标值
江竹兵老师在其《绩效增长》一书中提出了一种定目标值的模式——目标值三条线:
  • 底线目标(保底目标)是必须达成的目标,它是工作要求的底线。从企业层面,它的最低底线目标是企业的盈亏平衡点。低于盈亏平衡点,企业亏损;只有超过盈亏平衡点,企业才能盈利。
  • 考核目标(又称合理目标)是企业根据实际状况,参考上年实际值,制定出来的年度预算目标。从企业层面,其年度目标(考核目标)的制定一般会以上年度实际值为基础,考虑新一年市场状况,综合自身的产品、区域、市场、员工等多种因素,制定出一个具有一定挑战性的目标。这个目标经过努力,是能够达成或者达成概率很高的。从经验数据看,在正常市场环境下,一般企业制定的下年目标会比上年目标有15%~30%的增长,有些企业甚至达到50%以上,具体因行业不同而差异较大。
  • 挑战目标是高层次的目标,是企业的卓越目标。这个目标实现起来有非常大的难度,是企业需要倾尽全力才能达成的目标。挑战目标的制定一般要参考行业标杆企业和企业的期望值,是少数企业、少数人能达到的。挑战目标是在考核目标的基础上,再往上递增,通常会有20%以上的增加。
上述三个目标值的确定,概括起来就是“三看”:一看过往历史上达成的目标来定保底目标;二看同行标杆企业或竞争对手定合理目标;三看未来战略的发展目标再来倒推挑战目标
3
“联合确定基数法”定目标值
“联合确定基数法”(又称为HU理论)是胡祖光先生承担的国家自然科学基金项目的研究成果,他用数学方法专门研究了考核基数确定问题,解决了委托人与代理人在确定基数中的讨价还价问题。该理论在部分企业中得到实践并取得了良好的效果,笔者曾在服务过的一家企业按此方法来确定集团下属企业的经营目标,确实提高了经营单位上报经营目标的积极性和准确性(存在的困难是管理者理解起来比较复杂),因此笔者比较推崇部分管理基础比较扎实的企业实践这种方法,现将完整的理论摘录如下,希望能够被更多企业知晓和应用。
美国A公司董事会要确定2007—2009年的利润基数,与公司总裁反复协商和讨价还价后,双方同意2007—2009年,每年的利润基数定为2000万美元。如果总裁完成了2000万美元的利润基数目标,他可以得到35万美元的基本薪酬;如果他超额完成了利润基数目标,他可以得到超额部分的5%的超额奖励。猜猜看,结果如何?如表9-7所示。

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从表9-7可以看出,总裁通过压低基数拿到了巨额奖金。
在委托人(通常是公司董事会或企业集团)与代理人(通常是公司总经理或子公司经营层)之间的讨价还价中,双方拥有的信息是不对称的——代理人通常拥有更多的信息。公司总经理知道他们每年能取得多少利润;但是他们通常倾向于隐瞒这个信息,以便在讨价还价中压低利润基数,从而获得更多的超额奖励。
如何解决委托人与代理人在基数确定问题中的信息不对称问题?胡祖光先生经过研究,提出了全新的基数确定理论(媒体称之为HU理论),可以有效地解决基数确定问题中的信息不对称问题。下面仍以美国A公司的例子加以说明。
如果作者是美国A公司的总裁,会利用HU理论,采用以下方法确定利润基数。
①每年的利润基数由委托人与代理人共同确定,即最终合同利润基数是委托人要求数与代理人自报数的算术平均数。
②如果代理人实际完成的利润超过合同利润基数,则超额奖励系数为8%,即超过利润基数部分的8%作为超额奖金奖给代理人。
现在,委托人首先提出自己的利润要求数。如果作者是董事会主席,会提出2000万美元作为2009年的委托人利润基数。假定代理人滥用了公司给他的权利,提出的自报数为0,这样,合同利润基数(二者的算术平均数)只有1000万美元,岂不是太低了?不必担心,HU理论还有第三条规定。
③如果代理人的年初自报数小于其年末的实际完成数,则少报受罚系数为6%,即他将由于年初少报基数而受到惩罚,惩罚数为少报部分的6%;但多报不奖。
面对上述三条规定,代理人会思考一个问题:自报数应当是多少,才能使净奖励最多呢?他会通过下列表格计算结果,如表9-8所示。

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从表9-8可以看出,在情况1中,总裁的自报数为0,合同利润基数只有1000万美元;总裁可以获得960万美元[(13000-1000)×0.08]超额奖励;同时,他也将由于少报13000万美元而缴纳780万美元[0.06×(0-13000)]的“少报罚金”。这样一来,他的净奖励就只有180万美元。
在情况4中,总裁的自报数是13000万美元(也就是当年的实际利润基数),合同利润基数是7500万美元,年末总裁超额完成5500万美元(13000-7500),他可以得到的奖金为440万美元(0.08×5500)。由于年初自报数恰好等于年末实际完成数,总裁没有少报,因此不需要受罚。也就是说,当总裁实事求是地给出自己的自报数时,他的净收益最多。结论:HU理论能够使代理人自动报出他能够完成的最大利润基数。
我们比较一下表9-7与表9-8的结果。在表9-7中,合同利润基数只有2000万美元,但在表9-8的情况4中,双方同意的合同利润基数却为7500万美元。显然,HU理论比常规利润基数确定法对代理人更有约束力。在表9-7中,董事会一共支付了550万美元的超额奖金,但在表9-8中,董事会只需支付440万美元的超额奖金,显然,HU理论比常规利润基数确定法节约成本。
因此,HU理论与常规利润基数确定法相比,具有高约束力和节约奖励费用的优点(节约奖励费用不是HU理论的主要目的,但从表9-7的例子可以看到,奖励费用不但费用过高,而且在董事会同时管理几个子公司的情况下,还会出现横向攀比现象)。在HU理论中,代理人为了追求自身的最大利益,能够自动地、实事求是地报出通过努力所能完成的最大自报数,从而使委托人与代理人的谈判时间大大缩短。
如何确定考核参数?
前面已经用一个例子说明,在HU理论中,代理人为了追求自身的最大利益,能够自动地、实事求是地报出通过努力所能完成的最大自报数。事实上,已经用严格的数学方法证明,HU理论要满足的必要条件是:
Q>P*W(少报受罚系数>超额奖励系数*下级权数)
其中,W是代理人在合同利润基数确定中的权数。如果是算术平均数,则W=0.5。在表9-8中,0.06>0.08*0.5,符合必要条件,因此,HU理论的优良性质在表9-8中得以充分体现。
在这里,作者简单地解释一下Q>P*W的经济意义。若代理人少报1元,由于代理人自报数在合同利润基数中的权重为W,因此,合同利润基数将下降W元,由于代理人超额奖励系数为P,代理人年末超额奖金将增加P*W。代理人若少报自报数,则要受到系数为Q的少报处罚,只要Q>P*W,代理人就不会少报自报数,也不会多报自报数。
到目前为止,我们都假定代理人具有大量信息,也就是说,他们在年初时就知道他们在一年内能取得多少利润,因此,他们能报出一个完全符合其实际能力的自报数。事实上,代理人对自己的实际能力只是大致的估计(当然,相对于委托人而言,他们的估计更准确),也就是说,代理人只知道全年利润将在区间[A1,A2]内。在这种情况下,由于多报不奖,代理人通常倾向于少报,即自报数为A1。这样,当代理人未到年底(比如11月底)就已实现利润A1,他在12月会怎么做?如果他继续努力,他当然会由于超过基数而获奖(获奖额由奖励系数P决定),但同时他也会由于超过年初自报数而受罚(罚金大小由惩罚系数Q决定)。显然,为激励代理人继续努力,还必须满足以下条件:
P>Q,为使HU理论有效,必须同时满足:
P>Q及Q>P*W,即P>Q>P*W(超额奖励系数>少报受罚系数>下级权数×超额奖励系数),表9-9给出了P、Q、W的常用值。

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在表9-9中,各列数字的确定过程如下。
①确定第一列中的数字。一般由委托人决定:合同利润基数究竟是双方提出数字的算术平均数还是加权平均数。如果是算术平均数,则代理人权数W就是0.5(委托人权数也是0.5);如果是加权平均数,由委托人确定代理人的权数(由于在HU理论中,我们相信下级能够自动报出一个他通过努力能够完成的最大数,因此,给下级的权数W一般不小于0.5)。
②确定好第一列的权数W后,再确定第二列的奖励系数P。P的确定要遵循以下准则。
假定今年的业绩与去年一样,则在采用HU理论的今年,下级的奖励系数应当与采用传统利润基数法确定的去年奖励系数相同(采用这个准则是为了减少推行新机制的阻力,也体现了公平原则)。也就是说,P值的确定是一个“试误”过程——先确定一个P值,然后在假定今年业绩与去年相同的情况下试算下级今年的奖励额。如果奖励额小于去年的奖励额,就应当增加P值;否则,就减小P值。
例如,在表9-8中,我们为美国A公司确定的超额奖励系数P是0.08,结果我们发现,在新的一年里,总裁如果依然能够像去年一样完成13000万美元的利润,他的奖金将是440万美元,少于去年的550万美元。这说明,超额奖励系数P值偏小,应加大P值。事实上,超额奖励系数P值应当为0.1,这时下级的奖励为550万美元[(13000-7500)×0.1],与去年的实际奖励数相同,保证了新老方法的平稳过渡。
根据上述原则确定好表9-9第二列的P值后,第三列的计算就容易多了。第三列数字本身没有意义,但它的计算为第四列少报惩罚系数Q的确定创造了条件。因为Q值处于P(第二列数字)与P*W(第三列数字)之间(P>Q>P*W)。当然,这并不意味第四列的数字正好是第二列与第三列数字中间值。
北京北辰实业股份有限公司应用HU理论的经验显示,Q应当离P值更远一些,而离P*W值更近一些,如表9-9第四列数字所示。当然,不同的企业对参数有不同的看法,表9-9仅供参考。

(本节内容摘自李小勇的《集团化人力资源管理实践》)

第九章完 书籍连载待续

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