员工绩效计划制定「C10员工绩效计划制定」《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-33&34

本文节选自厚飞、丁海波著作《人力资源管理体系设计：胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号连续发布全书内容，敬请长期关注。

第十章 员工绩效计划制定

从本章开始，将进入员工绩效考核部分，我们将按照大型企业广泛使用的个人绩效合约（PPC）来说明整个绩效管理循环，以下各章按照绩效管理的四个循环，分别从绩效计划制定、绩效辅导、绩效评估及绩效结果应用四个方面展开。

个人绩效合约（Personal Performance Contract，简称PPC或绩效合约），也称为个人绩效合同、业绩合同、成功合约，是指员工与其考核人签订的书面协议，其中列明在未来一段时间内，员工需要达成的绩效目标和重点工作计划。PPC体现了一种郑重承诺，有利于创造企业的高绩效文化。

有的企业，比如IBM、华为，海尔用PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺），而不是PPC。实际上，二者只是名称不同，指的是同一事物。

PPC不是法律意义上的合同，只是一种管理方式的载体，表明上下级之间就绩效目标、重点工作的优先顺序做了沟通和确认。PPC并不能全面说明一个人工作的方方面面，只是对其最核心的工作目标进行了约定，一些基础的、日常的工作内容不会在PPC中体现。

一份完整的“绩效管理报告”通常包括：①个人绩效合约（目标计划与评估表、能力计划与评估表）；②个人发展计划（个人职业发展意愿调查表、个人发展计划）；③绩效评估结果确认表；④绩效面谈记录表。下面主要介绍第①项个人绩效合约（目标计划与评估表、能力计划与评估表）。

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个人绩效合约

采用绩效合约对员工实施绩效考核的企业，如摩托罗拉、海尔、IBM、CGN等，其绩效合约普遍包含三部分内容。

摩托罗拉绩效计划包括：①业务目标：控制在3～5项，评分区间为1～5分。②行为指标：是指实现业务目标过程中所需具备的胜任力、知识和技能，由员工能力胜任力模型衍生而来，控制在3～5项，评分区间为1～5分，考核方式由被考核人自评，考核人进行终评。③职业激励：为顺利完成业务目标，被考核人希望考核人给予的帮助和需要的培训，并依据员工提出的培训需求，筛选后形成企业培训计划，由摩托罗拉大学组织实施培训。

海尔绩效计划包括：①业务目标：与海尔的战略、价值、部门和团队的目标相契合，每个业务目标之后均附有关键任务清单，关键任务清单中列入很多关键性节点及明确需要支持的资源，每季度进行定期跟踪和反馈。②人员管理目标（限管理人员）：设定2～4个人员管理目标，从而有效地管理员工、创建良好的团队氛围。③发展目标：根据核心胜任力模型和领导能力模型来设定1～2个发展目标，以提高自身能力，从而实现业务目标和人员管理目标。

CGN绩效计划包括：个人绩效合约和个人发展计划两大部分，其中个人绩效合约包括目标计划和能力计划。目标计划是指制定员工年度绩效目标，能力计划指员工为实现年度绩效目标而需要具备的能力（确定能力项及关键行为）。个人发展计划是识别员工的优势知识、技能及胜任能力和待发展知识、技能及胜任能力，明确培训和非培训的发展方式。

从以上企业绩效合约的考核内容来看，都设置了“业务目标”和“发展目标”（以下全文将使用这两个概念），其中业务目标是岗位员工直接的绩效产出，而发展目标以胜任能力考核及发展为主（与岗位胜任力模型关联），兼顾了解员工个人职业发展意向。在绩效评估时以业务目标考核为主，发展目标作为辅助和参考。

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业务目标提炼

一般情况下员工绩效目标来源于战略任务分解目标，另外为岗位工作目标。战略分解目标即前文所述的通过战略解码和DOAM工具逐级向下分解的目标，该目标可能只存在于部分与战略或企业整体目标挂钩的岗位，像司机、行政文员等辅助支持性岗位可能没有战略分解目标，岗位工作目标来源于员工的岗位说明书中规定的岗位职责或补充的重要工作，更多员工的绩效合约中体现的是岗位工作目标。

员工岗位工作的绩效目标提炼，应该根据岗位说明书，从员工的“关键职责范围”出发，推导出在职责范围内应该予以考核的目标。关键职责范围说明了员工在工作中必须实现的结果，是工作存在的理由。

如果没有岗位说明书，则直接访谈员工了解日常工作内容，然后协助员工将工作进行归纳，总结形成岗位“关键职责范围”，最后从关键职责范围中分解出绩效目标。下表10-1以“工程项目经理”岗位为例说明绩效目标的推导过程。

绩效目标是员工在主要职责范围内必须完成的具体工作及必须实现的工作结果。目标的制定，本质上是在寻找企业利润增长点和每个岗位的价值贡献点。绩效目标一般有数量型目标和任务型目标两类。前者指可用数字客观衡量产出的目标，后者指当期应当完成的重要工作任务或项目，较难用数值进行客观地衡量产出，二者共同构成了员工绩效合约的目标。

总体上，目标是由指标和衡量标准两部分构成，目标的公式为：

目标=指标+目标值（或指标值）+时间截点+责任人

比如：指标（技工招聘达成率）+目标值（85%）+时间截点（2023.12.31）+责任人（招聘经理）

表10-2为另外一种类似的目标书写格式，可帮助我们制定出符合SMART标准的目标。举例：在2023年12月31日前将客户满意度提高5%（达到90%及以上）。

在制定绩效目标的过程中，应遵循SMART原则，确保在绩效评估时能够客观衡量。

①S代表Specific（具体）——目标应是明确、具体的行动；

②M代表Measurable（可评估）——制定目标时必须定义能够确定进展和评估结果的评估标准。目标可以用时间、质量、金额、数量等进行评估；

③A代表Attainable（可实现）——目标具有挑战性，但应当能够实现，即员工对目标的实现拥有控制力；

④R代表Relevant（相关联）——员工目标与组织目标保持一致；

⑤T代表TimeBound（有时限）——目标的完成必须有明确的时间限制。

通常每项主要职责范围只需制定1至3条目标。一般岗位的主要职责范围在3～7条，那么绩效合约中制定的目标数量最多不应超过21条目标。对于大多数岗位而言，适当的目标数目应为10至15条目标。总之绩效目标只选择最为关键和重要的，只有锁定少而精的目标才能实现动作聚焦、资源聚焦和利益聚焦。

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业务目标设定

通过表10-3、表10-4、表10-5绩效计划样表可以发现，不同的绩效计划表仅在考核形式上有所差异，但所有的绩效合约都包括了一些必备的要素，下面对各个要素进行解释说明。

指标名称：考核表内最为核心的是指标设置，它犹如一个指挥棒，如果指标没有选择合适，后续的一切考核都是无意义的。

衡量标准：有些企业对绩效计划衡量标准进一步解构为目标值、计量单位、计算方法、评分方法等，也有企业绩效计划直接将这四项合并为“衡量标准”一项，但填写的内容实际包括了这四项。不管对表格是分是合，衡量标准都必须包括这些要素才算清晰。

权重：绩效计划权重合计为100%，有些企业会设置一些加分项或减分项，均在100%的基础上核算。通常单项指标的权重应在5%～40%范围内，是5的整数倍。

跟踪渠道/数据来源：指提供考核数据的部门，如果数据没有来源或者获取数据的难度太多，就要考虑设置这项指标的经济性和合理性。

完成情况：用于在绩效辅导及绩效评估阶段，由考核双方描述目标的完成情况，用于最后的绩效评估工作。

应用下面五项原则可以进一步检验绩效计划目标设置的合理性：①目标衡量标准界定是否清晰；②目标是否可追踪；③目标是否在个人影响范围内；④目标是否支持岗位关键职责范围或上级的目标；⑤考核的目标是否占了岗位80%左右的工作内容。

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发展目标设定

制定发展目标的前提是各岗位已经建立了胜任力模型，员工对各胜任力定义及行为等有清晰的认知，否则设定发展目标从无谈起。

通常各岗位胜任力模型中存在多项胜任力，员工需要根据拟定的业务目标，从模型中挑选出支持本人取得绩效的优势胜任力（未来可能承担更复杂、更具挑战性的工作需要）及需要进一步发展的胜任力项（尚未具备岗位所需要的胜任力或某些行为表现欠佳），这些胜任力项包括了专业知识、技能和胜任力（某些企业可能没有知识和技能的要求，只有胜任力），然后再针对胜任力项制定发展计划，计划通常从如何学习和如何在工作中应用两个层面确定。关于胜任力的发展通常有以下的方法：

• 在工作中的经验总结与学习；

• 与优秀员工共同工作，学习其工作方法；

• 参与特殊项目或在上级的帮助下，承担更多职责、轮岗；

• 自学（阅读书籍、文章、网站、APP等文字、视频、音频材料）；

• 参加企业组织的正式培训或外部培训；

• 参加专业证书考试/专门教育机构的课程；

• 加入专业协会，或参加行业聚会；

• 参加企业重要的经营会议，观摩高管开展管理活动。

有些企业将胜任力发展计划作为非评估项，目的在于帮助员工确定需要发展的知识与技能及能力，从而帮助员工更好地提高绩效。在此过程中，作为员工需要思考目前的表现与岗位核心能力要求之间的差异及个人职业未来定位。因此，员工需要主动与考核人讨论目前的能力表现、寻求如何提高的支持。作为考核人发展下属是必须应尽的责任，更需要就员工在现有岗位上能力表现及与组织期望之间的差距，如实真诚地反馈，帮助员工寻求提升之道，做出前瞻性的规划，给予培训等资源支持。

PPC制定的过程，是员工与考核人通过沟通，对拟定的“业务目标”和“发展目标”达成一致，形成员工主动承诺绩效的过程。在沟通绩效计划时，考核人应了解企业的经营计划和“必须打赢的仗”，并向员工说明其应承担的企业战略分解目标、岗位工作目标，并承诺在绩效计划执行过程中提供必要的资源保障。

书籍连载待续