基于胜任力的360度测评「C3胜任力建模案例与应用」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-11

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书籍连载 本文节选自《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容,敬请长期关注。

第三章 胜任力建模案例与应用

一、胜任力建模实操案例一

二、胜任力建模实操案例二

三、胜任力模型验证

四、胜任力模型应用

五、基于胜任力的360度测评

由于360度测评相对其他测评工具具有开发难度低、实施便捷、在发展方面有较高的可靠性等优点,在企业内得到广泛应用。凡是涉及到胜任力测评,其中一般都会设置360度测评,主要原因在于胜任力行为是可观察、可评估的,众人的眼睛是雪亮的,只要360度测评问卷设计合理,填写问卷的人员选择正确且不走过场,不与被测评人的晋升、激励挂钩,一般都能表现出良好的效果。

360度测评是工作相关者对照测评标准、收集被测评人工作表现来反馈信息的一种工具,工作相关者包括上级、同级、下级及外部合作伙伴,同时被测评人也会参与到本人自评过程中。以下对工作相关者统称为“评估者”,对被测评对象称为“被评估者”。

胜任力360度测评是针对该岗位的胜任力模型开发的问卷,基于评估者对被评估者在各项胜任力下各项行为描述的评分。首先,360度测评问卷编制的信息来源是岗位胜任力模型(含维度和行为描述),它是测评的标准,否则无法实施测评。其次,评分或计量的方式会极大地影响到测评的效果,也是测评问卷设计的关键之处。最后,测评结果的统计和呈现方式,会影响到对测评的正确解读和应用,即我们提供的测评报告是否便于使用者解读。

1.测评计分方式

对胜任力行为最精准的测量方式,是将每个胜任力项对应的行为,都划分为3~5个等级,明确1~5分分别对应的行为标准是什么,这样只要填写问卷者根据分数等级描述的行为来判断对应的分数即可,但这种操作方式的困难之处在于开发问卷成本太高,并且分级越多,对应的行为越难清晰划分,在实践中也难以有效应用。下表3-15是按照精准测量方式编制的测评表示例。

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绝大多数企业使用的是很容易开发的、1~5分的利克特(Likert)量表(表3-16是一个普通管理职位的员工评估表),评估者可以据此作出目标水平的判断。DDI认为只要正确地使用,利克特量表和行为等级量表同样可靠。DDI公司还开发出一种评分方法(见表3-17),能让评估者的焦点侧重于反映每项胜任力的关键行为上,读者可以参考使用。通过表3-18的实例,我们还能看到与DDI方法类似的另外一种测评计分方法。

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2.360度测评案例

A企业计划对部分管理者胜任力进行摸底,确定采用胜任力360度测评的方式进行评估,并作为员工发展的参考依据。由于该企业没有完整的胜任力模型,为了开展本次测评工作,HR临时建立了一个管理岗位的胜任力模型,并根据该模型开发了胜任力360度测评问卷,如表3-18所示。以下将采用“张三”的实际案例进行说明。
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A企业使用该问卷向被评估者的相关工作人员(评估者计20人)发放了问卷调查,结果统计见表3-19,为了阅读方便将表3-19的信息转化成如图3-3的柱形图。本次测评共有5项胜任力和19个维度,19个维度最终得分取所有评估者的平均分,5项胜任力根据其各维度得分汇总转换成5分制(即在图3-3中用圆圈标示的位置)。

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张三各维度的得分范围在2.9至4分之间,整体表明评估者认为张三的个人能力及团队管理能力处于合格水平,但没有得到更高的认可。

张三5项胜任力分数总体反映出:张三偏向于作为个人贡献者(做好自己的事情)、优势是具有稍突出的计划与组织能力、沟通和协调能力;不足表现在所提供的业务支持没有得到业务部门认可(解决业务中存在的问题能力不足),团队管理能力较弱。

各胜任力19个维度反映出(各个维度之间的差异较小):张三的优势在善于制定计划、统筹资源组织实施方面能力较强,在清晰表达、向责任人传达信息方面表现得相对最好;张三的不足表现在工作质量和效率、解决业务部门遇到的问题及主动提供解决方案方面,及在对下属的激励方面表现出明显的短板(描绘发展愿景及赏罚分明方面最弱)。

张三作为管理者所需表现的勇于担责、面对冲突、解决业务问题、激励和辅导下属方面的表现相比其他指标偏弱(但已合格)。如发展至更高管理层级应重点提升团队管理技能和管理业务的能力。

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360度测评作为一个非常有价值的发展工具,它可以帮助人们透过其他人的视角来看自己,从而揭示自身能力发展的盲点。如果能与其他客观的行为评估手段结合起来使用,把360度全方位的信息放在更大的背景中来看,这一方法就会更有效。如果被测评人对其他测评结果抱有抵触心理时,更容易接受他人360度反馈的结果。由于360度测评具有内在的局限性,DDI建议,在作选拔、任命或激励决定时不要使用360度测评工具。

用360度问卷得到的多方信息存在不一致时,或者需要更深入地了解被评估者胜任力信息时,可以安排对被评估者的同事、直接下级和直接上级开展一对一的访谈。360度的访谈可以提供一些背景信息,用以补充360度问卷调查中从匿名回答者那里搜集到的静态的业绩/胜任力评定结果和简要的书面评价。通常,把被测评者安排在最后进行访谈,以澄清前期访谈中出现的问题。

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书籍连载待续

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