本文来源于公众号“OD组织发展部落”，作者“ 易言易行”。本文经作者授权转载，感谢作者分享！
岗位设计系列文章：第一篇、《人力资源体系构建在岗位基础之上》，第二篇、《如何设计一份“好”工作》，第三篇、《岗位设计五大原则》，本文第四篇。
华为有一句广为流传的话：让听得见炮火的人指挥战斗，能够听得见炮火的就是离客户最近，离一线最近的这些岗位和人员，让他们具有现场决策权，以便他们能够对客户的需求做出快速反应。这句话出自2017年任正非在俄罗斯代表处的讲话，以前是说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，现在改成“让听得见炮声的人指挥战斗”。一词之差，反映的是将资源往一线倾斜，将权力往一线转移的过程，以改变缓慢的、低效的决策流程，从而激活一线人员的活力。
如何做到让听得见炮声的人指挥战斗，这就需要对工作进行重新设计，工作重新设计就是将工作任务、权力、资源、互动关系等进行重新组合和分配的过程。
工作重新设计有很多种方式，比如轮岗，工作扩大化，工作丰富化，远程办公，弹性时间等。轮岗是对岗位进行调整，将员工定期从一个任务转移到另一个任务，不涉及工作再设计。远程办公和弹性时间只改变工作安排形式，不改变工作任务本身。本文重点阐述工作扩大化和工作丰富化，这两种方式对工作任务都需要进行重新设计。
工作扩大化和工作丰富化主要解决分工专业化带来的负面影响。
所谓组织就是将工作任务进行分工，再重新组合的过程，岗位是任务的集合。分工理论可以追溯到亚当.斯密，在其《国富论》一书中，通过描写制造大头针的过程分析了劳动分工这一现象，劳动分工有助于提高生产效率，主要原因：一是让工人专精一艺，熟能生巧；二是避免了任务转化所浪费的时间；三是工作的专业化摸索出了新的方法和新的工具。泰勒、福特在这个基础之上推进了分工理论的发展和实践上的开拓创新。
分工专业化包括两种类型，一种是水平专业化，就是将工作进行横向分解，各管一块，在工厂里面按照工序分成不同的工种；二是垂直专业化，把工作的履行和管理分离开来，实现手脑分离，设计者和执行者分开。分工专业化不仅仅存在于操作类的工作岗位，也大量存在于职能类的岗位。
工作分工和专业化在提高效率的同时也带来了一些问题，从工作角度来讲，产生了沟通和协调方面的问题，将工作进行细分，每个人只管其中一块，缺乏对整体任务的认知，岗位数的增多增加了沟通的频次和协调的难度。从员工发展角度来讲，因工作被切分，员工难以对整体性工作负责，也就很难有完整性的产出，影响员工的成就感。手脑分离，那些侧重于执行性工作的员工，自主性不够，影响工作动力。
让听得见炮火的人指挥战斗，是将决策权下移，实现决策权和执行权统一的过程，这个过程在工作设计上被称为工作丰富化。
工作丰富化是指对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作；员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理，增加管理控制与责任；使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。
陈春花老师说：管理就要让一线员工得到并可以使用资源，只有资源在一线，优秀的人才会在一线。在管理实践中，企业存在三个比较大的浪费：优秀的人都不在一线；决策也都在二线；资源由上面分配，而不是直接授权。有一家消费品公司通过将资源重新设计，分配给一线，打造一线业务经营体，激发了一线业务代表的活力，实现了业绩的高速增长。对于业务人员来说，主要的资源就是市场费用。改革以前，市场费用的使用都是由办事处统一规划和管理，随着市场复杂度的增高，费用出现使用不当的情况，该投入的门店没有投入，而不需要投入费用也获得了支持，一刀切的费用管理政策不符合市场现实情况。如果业务人员需要投入费用时，层层上报，审批效率很低，并且常常被驳回。公司看到这一问题后，对市场费用投放政策进行改革，大区和办事处负责制定标线规则，并监督费用使用情况，具体费用的使用权交给一线业务代表，由其选择具体门店进行费用投入。新政策实施后，业务代表灵活使用费用，提高了终端市场表现，也激发了业务代表的经营意识和工作动力。
权力的重新设计，激发了员工的激情和动力，让员工在执行时有一定的自主权，能够掌控影响工作绩效的因素，这就是工作丰富化的价值。
岗位设计者如何丰富化员工的工作呢？主要有几种方式：一是合并任务，将现有的、不同的任务合并成一个新的、大的工作模块；二是创建客户关系，增加员工和客户（既包括外部客户，也包括内部客户）的直接联系；三是纵向扩充工作内容，正如上文中提到的案例一样，将管理层承担的责任和控制权下放给员工；四是开设反馈渠道，让员工更有效、更及时了解他们的绩效情况。
近几年，很多企业在薪酬管理上提倡345原则，即三个人干五个人的活拿四个人的工资，这一方面有助于提升组织的人效，另一方面也有助于提高个人工资的竞争力。但大家思考过没有，怎么做到让三个人干成五个人的活。一种方式是将五个普通员工替换成三个高手，但高手相对是比较稀缺的；另一种可采用的方式就是工作扩大化，对工作进行重新组合，扩大单个岗位的工作范围和内容。
所谓工作扩大化是指岗位的横向扩大，即增加每个人岗位任务的种类，从而使他能够完成一项完整岗位的大部分程序，感受岗位的意义和挑战，提高岗位积极性。通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感。
从事制造行业的人，有一个岗位名称应该不会陌生：多能工，指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。当年丰田为了适应“小批量多品种的市场需求”，对流水线进行了重新的设计，改变设备的布局方式，有“二字型”、“L字型”、“口子型”等不同的方式，与此相应的，是培养大量的多能工，以前车工只管操控车床，现在还需要操作铣床、钻床等，多能工的出现不但提高了个体劳动者的效率，也支持了整个生产体系柔性化、灵活反应的生产模式。
工作扩大化主要有三种类型。一是从局部工作到整体性工作转移，之前只负责其中一小块工作，随着工作扩大，现在对工作整体负责，产生整体性的工作成果，这种情形常常出现在上下游工序之间。二是工作范围的扩大，比如对营销人员，之前只负责小客户，现在有机会服务大客户。三是从基础性工作向专业性工作转移，比如SSC人员，之前主要负责薪酬的核算和发放，现在有机会参与或主导薪酬方案的设计。
工作扩大化要避免两个错误认知，一是工作扩大不等同于工作量的增加，工作扩大是增加任务的差异化，而工作量的增加是同样工作任务数量级的变化。二是不要将专业跨度极大的工作整合进同一岗位，看起来工作是扩大了，但工作之间缺乏联动性，难以发挥出整体效应，同时，对在岗人员的知识技能储备是一个极大的挑战。
作为岗位设计者，需要利用好工作丰富化和工作扩大化工具，激活员工动力，实现组织整体最优。
