胜任力建模方法与流程:「C2胜任力建模方法」《人力资源管理体系设计:胜任力·职位·薪酬·绩效实战指南》-3

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第二章 胜任力建模方法

一、胜任力建模方法与流程

一般而言,以传统方式构建胜任力模型的方法通常分为两大类:演绎法和归纳法,它们代表了两种不同的模型构建思路。演绎法是从普遍性的结论或者一般性的事例推导出个别事物的结论的方法。演绎法构建模型的思路是一种由一般到特殊、由全体到个体、由全部到部分的思路。使用演绎法可以将企业对员工的总体性要求落实到某一岗位或者某一类型员工的具体要求上。归纳法则是通过多个个别事例或者对现象的部分结论推导出具有一般性和普遍性的结论的方法。归纳法构建模型的思路是一种由特殊到一般、由个体到全体、由部分到全部的思路。使用归纳法可以将某个或者某些高绩效员工的行为归纳为某个岗位或者某一类型员工的普遍性要求。这两类方法是相辅相成的补充关系,两者在构建模型中经常结合使用,共同构成了构建模型的核心方法论。在胜任力模型构建中,一方面通过实证调研收集大量与员工高绩效相关的资料,通过归纳法对资料进行深入挖掘和分析,寻找出具有代表性的当前优秀个人的素质特征。另一方面,通过对战略和企业文化的演绎,前瞻性地预测企业未来对人才发展的要求。此后,将两者有效结合,形成胜任力模型的初稿。然后,通过专家研讨和问卷调查对胜任力模型的初稿进行校验,形成模型的终稿。

除上述传统建模方法外,最近几年随着国内外咨询公司的推动,企业广泛采用胜任力卡片方式建模(如北森公司、光辉国际公司、香港第一胜任力公司均有成熟的产品)。

本文将按照传统经典的建模方式,以企业实际案例为主线,系统介绍胜任力建模的方法及流程,在分析案例期间,再有针对性的穿插介绍胜任力建模的相关知识,由于篇幅所限不详细介绍理论方面的内容。

1.企业宏观因素分析

企业宏观因素分析为胜任力建模奠定基础。通常胜任力建模时需要从企业的宏观环境出发,分析企业面临的内外部环境、战略发展方向、竞争策略、核心竞争力及组织能力、企业文化等对企业员工胜任力提出的要求。只要将组织要求融入到相应的胜任力模型之后,在员工具备或发展该项胜任力后,才能反过来促进组织能力的提升、战略目标的实现、企业文化的塑造,否则胜任力模型可能与组织要求之间是脱节的。

A企业(集团)创立于2015年,总部坐落于广东省惠州市。A企业是一家智能家居产品研发、生产、销售为一体的高科技制造型企业,下属有多家控股子公司。A企业(集团)紧抓物联网、互联网、人工智能技术发展,打造整个行业的生态链,构建从上游材料到下游高端市场,覆盖全产业链的综合服务模式,对外需要提升资源整合能力、对内提升技术创新能力和客户服务水平。

在上述背景下,为实现相应发展目标,首先,需要分析企业驱动战略目标实现的“必备举措”,必备举措一般聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面。其次,从“必备举措”出发,寻找组织需要具备什么样的关键能力来驱动战略实现。这些关键能力有可能是企业已经具备的核心竞争力,未来需要继续保持甚至强化,也可能是企业尚未具备的核心能力,需要在未来予以补足。根据案例背景分析提炼出的关键能力要求见表2-1。

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企业文化分析则是从愿景、使命、价值观等要求出发,将企业文化转化为员工的优秀行为,从而得出构建胜任力模型的关键行为要求。开展该项分析时,一方面可以对企业的发展历史、领导讲话、年度总结等书面材料进行分析;另一方面也可以对企业的高层管理者或者资深员工进行访谈分析。

如A企业(集团)企业文化的核心价值观中包括:共赢、创新。其中共赢定义为:在合作的过程中,利用互利共生的观点和思维,充分考虑合作方的利益诉求,追求双赢或多赢,并致力于建立持续稳固的合作关系。其中创新定义为:不局限于过往的经验和思维模式,勇于创造新的经营模式和具有影响力的新产品。

通过以上综合分析,概括来看,未来对胜任力建模提出的要求主要集中在资源整合能力、沟通能力、合作共赢能力、创新能力、团队管理能力等。

2.BEI访谈主导建立模型

(1)行为事件访谈法

行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,简称BEI)是由McClelland发展的一项访谈技巧,访问者会要求受访者描述他们在工作上遇见最重要的事件是什么。访问者会询问当时的情况或任务、受访者如何处理、结果或成果为何等等。

BEI访谈要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的做法、想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。(访谈提纲表见表2-2)

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STAR法则是行为事件访谈法的核心技术,可以使我们获得的关键信息更有效、更有条理。STAR由Situation、Task、Action、Result四个单词的首字母组合而成。①Situation指的是背景、情境,即行为事件发生时的背景是什么,情况如何;②Task指的是任务,即面临的任务是什么,要解决的问题是什么;③Action指的是行动,即当时是怎么想的,怎么做的,具体采取哪些工作行动;④Result指的是结果,即行为事件的结果如何,造成什么样的影响。

由于我们关注的是过去已经发生的具体事例,所以我们在访谈的过程中需要注意以下三种常见的无效行为事例。

第一种:含糊不清的事例。被访谈者侃侃而谈,却没有说明实际行动。

第二种:主观建议。被访谈者谈到的只是个人的信念、观点和想法,没有具体行为的支持。

第三种:理论性或还未做的事情。被访谈者谈到的是自己的打算,但并未落实到行动。

BEI访谈安排时,应使访谈者和访谈对象事先都不知道访谈对象属于优秀组或一般组,避免造成先入为主的误差。访谈者需要准备访谈提纲来把握面谈的方向与节奏。由于单个访谈的时间需要1~3小时,访谈者在征得被访者同意后可将访谈内容录制下来,以便输出详尽的有统一格式的访谈报告。

(2)确定访谈对象

我们确定访谈对象及实施访谈的目的是为了从优秀人员身上萃取出其取得杰出绩效的一般行为模式,进而形成胜任力模型及标准。因此在确定访谈对象之前,应该首先确定优秀的绩效标准,再对照该标准来选择优秀及普通人员作为访谈对象。

在实践中,如果企业持续开展绩效考核,可以直接选取年度绩效优秀的人员作为访谈对象。如果没有实施绩效考核,一个便捷有效的方式是由上级和隔级上级来提名优秀员工。另外便捷有效的方式是由人力资源及业务专家共同讨论形成绩效标准,按此标准对员工进行一次评分,来确定出绩效优秀和普通员工。

访谈对象应当是模型构建的同一目标群体(如建立中层管理者胜任力模型,则选择访谈对象均应为中层管理者)。访谈对象分为两组,一组为绩效优秀员工,另一组为绩效普通/一般员工。理想上,访谈样本都应该包含至少20个对象:12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者),则可以提供宝贵的质化(定性分析)资料,让我们了解某个组织所要求的能力是什么。对规模较小的样本而言,在数量上,每1.5个一般表现者应对应2个杰出表现者。

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